Un hombre convencido contra su voluntad sigue siendo de la misma opinión. D. Carnegie.
¿Cómo convencer de Lean? Como el Guadiana, esta cuestión surge cada poco, pero al contrario que el río, no le vemos el final.
Shigeo Shingo y la diferencia entre comprender y convencer.
Sin entrar al fondo de la cuestión, Shigeo Shingo, el famoso consultor de Toyota y autor de la metodología SMED, aborda el tema de forma inteligente. Descubre una interesante diferencia entre comprender y convencer. Diríamos que comprendemos algo cuando lo entiende nuestra razón. Y nos convencenos cuando lo asume nuestra emoción. Hoy sabemos que no somos seres racionales sino racionalizadores. Esto es, no decidimos con la razón sino que decidimos con la emoción y utilizamos la razón para argumentar la conveniencia de tal decisión. Sirva la siguiente cuestión como ejemplo aclaratorio: Las estadísticas no convencen, sólo ayudan a comprender, lo cual no nos sirve de mucho en nuestro objetivo. Si operase la magia persuasiva en los números, comeríamos 5 piezas de fruta al día y realizaríamos una hora de ejercicio moderado. Pero no lo hacemos porque nuestro cerebro se resiste a pesar de las 《buenas razones》.
Stephen Covey y la puerta del cambio.
El bueno de Stephen también aborda el asunto de otro prisma inteligente e interesante: La puerta del cambio sólo se abre desde dentro.
Siguiendo esta afirmación, nadie puede convencer a ningún otro de nada. Todo lo más podría intentar persuadirle para que sea él quién decida cambiar de opinión. Cabría preguntarse entonces a que queda entonces reducido nuestro papel. Pero sigamos.
A la luz de estos hechos, propongo un pequeño cambio de ruta: en lugar de responder a cómo convencer quizás mejor centrarnos en responder a cómo favorecer el convencimiento. Vamos pues.
¿Cómo favorecer el convencimiento?
Observa estas cinco sugerencias:
1) Haciendo las cosas uno mismo.
Es la mejor de todas. Consiste en llegar al convencimiento a través de la revelación por la práctica. Cuando dedicamos tiempo a hacer algo, nuestro cerebro va asumiendo con el tiempo que se trata de algo que merece la pena de lo contrario no le dedicariamos esfuerzos. Parece la mejor forma. Participar en algún evento Kaizen o en algún juego de simulación. Todo suma en este sentido. Si una persona no se autoconvence después de participar en una experiencia positiva en un evento Kaizen, la experiencia nos dice que el mejor consejo es olvidarlo y seguir adelante.
Otra forma clásica de intentar influir en el cambio de las personas dentro de una organización es la que tiene lugar cuando se impone desde la dirección hacia abajo. Aunque un jefe no pueda convencer a sus empleados de que cambien sus creencias o convicciones, o de que comprendan o crean en Lean, si puede obligarlos a aplicar algunas de las herramientas. Hay ciertas posibilidades de que obligando a usar las herramientas se consiga algún cambio, aunque puede ser parcial o no conseguirse. Advertir que cuando una persona se ve obligada a hacer lo que no quiere (aplicar una herramienta en la que no cree en este caso) y no cambia su convicción conforme la va experimentando, si se le sigue obligando a aplicar esa herramienta esa persona hará una de dos: o bien boicoteará la actividad, o se marchará de la empresa. Es muy incómodo estar en un entorno en el que tus convicciones no están alineadas con las de la organización. Aunque quizás en ciertas transformaciones Lean, puede ser justamente lo que se vaya buscando, que aquellos que no lo adopten abandonen el barco para impedir que traben al resto. A veces la realidad es espartana.
2) Por la presión social de los iguales.
Queremos lo que tienen los demás y buscamos la integración con el grupo. Si todos visten con vaqueros y camiseta terminaremos vistiendo igual para sentirnos parte del grupo. Es algo genético. Si llegamos a un grupo donde la cultura existente es de mejora continua acabaremos integrados dentro de esa cultura.
3) Mediante la observación y la comprensión por uno mismo.
Probablemente a medio camino entre los dos anteriores y quizás el más utilizado, pero no el de mayor éxito. Consiste en mostrar y explicar. La idea es que si expones un ejemplo paradigmático de una transformación quedará convencida por gracias a las razones dadas. Históricamente no parece que esta técnica haya tenido buenos resultados. La tasa de conversión de este método es residual. Poco recomendable para el fin perseguido.
4) Mediante el razonamiento.
Hay personas que son capaces de convencerse a través de los razonamientos. Normalmente les sucede a quiénes consideramos como muy inteligentes. Hay muy pocas así. Ellas no necesitan ver y tocar para creer, sino que a través de la argumentación pueden llegar a consolidar un cambio en sus convicciones. El problema reside en que la mayor parte de las explicaciones que ofrecemos son consistentes desde el punto de vista de la filosofía Lean. Asumimos que el interlocutor ya ha aceptado algunas premisas básicas como las cadenas de valor, el respeto a las personas, la eliminación de despilfarros, etcétera. Nuestros argumentos suelen ir en la línea de reforzar nuestras propias convicciones pero rara vez van en la línea de construir un puente que cierre el gap entre nuestra situación y la de nuestro interlocutor, particularmente cuando ellos están más acostumbrados a la gestión por números, a la gestión funcional por silos departamentales y a la gestión por objetivos. Quizás no estaría de más que incrementásemos nuestro conocimiento sobre estas opciones para poder luchar contra ellas mejor. Y ofrecer argumentos confrontándolos con el enfoque Lean.
5) Desde las convicciones personales.
Mucho más frecuente de lo que podríamos imaginar. Particularmente, es la que con mayor frecuencia observo. Suele suceder con aquellas personas que tienen conceptos éticos muy sólidos. Uno se siente un privilegiado cuando comparte tiempo con ellos.
Espero haber colaborado a cerrar la laguna en esta cuestión. Si quieres seguir caminando en esta dirección estoy a tu disposición para seguir hablando sobre ella.
No he visto nunca un sólo caso donde alguien haya conseguido convencer al CEO para adoptar Lean. Todos los casos de transformación Lean que he conocido han sido casos donde el CEO ya estaba convencido de que quería hacerlo y encontró la manera de hacerlo. M. Ballé.
Artículo basado en el artículo "Cómo convencer a la gente de practicar Lean" publicado por Michael Ballé el 7/10/2009
