5 formas diferentes de influir en otros para hacer Lean

Un hombre convencido contra su voluntad sigue siendo de la misma opinión. D. Carnegie.

Nunca he podido convencer a nadie de nada. Siempre pensé que sería fácil. Pero no. Estaba equivocado. Convencer a otro es una de las cosas más complejas con las que me he encontrado. Leí y leí buscando la forma de hacerlo (en algún lugar tenía que estar) pero no encontré nada. Y lo poco que leí era confuso. Estos de letras, pensé, qué poco directos son. Leches, dame el método, los pasos, la forma. Pero en lugar de eso escribían rodeos detrás de los rodeos que me dejaban más confundido de lo que llegué.

La primera luz que encontré fue la de Shigeo Shingo (Vaya, un ingeniero. Será deformación profesional). Este hombre me hablaba en el lenguaje que yo esperaba. Claro y directo. Aunque no llegaba al fondo de la cuestión. Ahora que lo pienso lo que encontraba eran formas diferentes de decirme que lo de convencer a otros no era posible. Pero la dichosa amabilidad me hacía más daño que bien. Hubiera necesitado algo directo, como lo había encontrado ahora en Shigeo Shingo. Decía que no cometiéramos el error de confundir comprender con convencer. Alguien podía comprender lo bueno de algo, pero aún así no convencerse.

El siguiente en la lista fue Stephen Covey. En una frase me dejó claro el asunto: No se puede (La puerta del cambio se abre desde dentro, decía). Ya me tranquilicé. Sabía que mis intentos no habían tenido éxito por la simple y sencilla razón de que no podía tenerlo.

Aún así, debo reconocer que seguí mi búsqueda, cabezota que es uno, porque tenía la convicción de que algo habría (ahora ya me voy convenciendo de que no). Entonces me decido a escribir un artículo, un post, una entrada (nunca sé cómo llamarla, porque la palabra post nunca me sonó bien) y descubro una explicación maravillosa del asunto, una explicación que me deja tranquilo y relajado como quién encuentra lo que busca. Creo que merece la pena compartirla porque me consta que somos muchos los que estamos en la batalla de convencer a otros de algo, particularmente de Lean, que es de lo que tratamos aquí.

Lo primero que tenemos que hacer es definir qué entendemos por convencer. Si por convencer entendemos cambiar las creencias más profundas de alguien sobre un tema concreto en base a argumentos lógicos, entonces no. No se puede. Ahora bien, si la única manera de convencer es que ellos mismos de auto-convenzan, podemos preguntarnos si podemos influir en ellos de alguna manera, para favorecer esa auto-convicción deseada.

Lo siguiente es identificar cuáles son las diferentes formas de hacerlo, para elegir la que mejor consideremos. Hay 5, a saber:

1) Haciendo las cosas uno mismo.

Permite llegar al convencimiento a través de la revelación por la práctica. Es la mejor de todas. Cuando dedicamos tiempo a hacer algo nuestro cerebro nos va diciendo que merece la pena. Bien. Por lo tanto, la mejor forma de convencer a alguien de que se suba al barco de Lean, es que participe en algún evento Kaizen o en algún programa formativo donde se usen juegos de simulación, donde sea él mismo quien compruebe las ventajas y los inconvenientes de esta nueva forma de hacer las cosas. Sobra decir que conviene esforzarse para asegurar que la experiencia que viven sea positiva. Si una persona no se autoconvence después de participar en una experiencia positiva en un evento Kaizen, el mejor consejo es que la olvides y sigas tu camino. No pierdas más el tiempo.

Otra forma clásica de intentar influir en el cambio de las personas dentro de una organización es la que tiene lugar cuando se impone desde la dirección hacia abajo. Aunque un jefe no pueda convencer a sus empleados de que cambien sus creencias o convicciones, o de que comprendan o crean en Lean, si puede obligarlos a aplicar algunas de las herramientas. Hay ciertas posibilidades de que obligando a usar las herramientas se consiga algún cambio, aunque puede ser parcial o no conseguirse en todos. Debemos saber que cuando una persona se ve obligada a hacer lo que no quiere (aplicar una herramienta en la que no cree en este caso) y no cambia su convicción conforme la va experimentando, si se le sigue obligando a aplicar esa herramienta esa persona hará una de dos: o bien boicotear la actividad, o marcharse de la empresa. Es muy incómodo estar en un entorno en el que tus convicciones no están alineadas con las de la organización. Aunque quizás en ciertas transformaciones Lean, puede ser justamente lo que se vaya buscando, que aquellos que no lo adopten abandonen el barco para impedir que traben al resto.

2) Por la presión social de los iguales.

Si tus amigos tienen una Play tu quieres otra. Imagínate la siguiente historia: después de 15 años de vida profesional, te encuentras en paro. En todos los años que estuviste en activo, siempre fuiste al trabajo con chaqueta y corbata. Y por supuesto con zapatos negros de cordón. Después de un tiempo buscando empleo, te surge una oportunidad en una empresa muy parecida a la que trabajabas antes. Pasas las entrevistas de trabajo y te contratan. En tu primer día de trabajo, seguido por la costumbre, te pones tu traje de chaqueta favorito y tu corbata. Y por supuesto tus zapatos negros de cordón. Cuando llegas a la oficina te encuentras que todos tus compañeros van en vaqueros y con polo de manga corta. Incluso el jefe viste igual. Todo el departamento te mira un poco raro y con condescendencia cada vez que pasan a tu lado. Tú te sientes como una mosca en la leche. ¿Qué harás mañana? Te lo digo yo, vendrás en vaqueros y con un polo de manga corta. Y con un zapato informal de color marrón. Con cordones por supuesto. Se consigue lo mismo con Lean.

3) Mediante la observación y la comprensión por uno mismo.

Probablemente a medio camino entre los dos anteriores y quizás el más utilizado, que no el de mayor éxito, por aquellos que quieren convencer a otros. Consiste en mostrar y explicar. La idea es que si tú expones un ejemplo paradigmático de una transformación lineal alguien está otra persona quedará convencida por tus poderosas razones. Históricamente no parece que esta técnica haya tenido buenos resultados. La tasa de conversión de este método está por los suelos. Aún así en caso de intentarlo cabría preguntarse antes de exponer el caso elegido, si este caso que vamos a enseñar es realmente Lean o si es algo de lo que nosotros nos hemos convencido de que es Lean. Un error cometido habitualmente cuando se elige este método, es hablar un lenguaje diferente al que tiene el receptor. Es decir si le hablas a alguien que pertenezca la dirección de la empresa, seguramente se manejará el lenguaje financiero por lo tanto debes asegurarte de que las conclusiones finales afecten claramente al ROI, a la inversión y al impacto en las cuentas a corto y a medio plazo. Como ya sabemos, Lean no funciona de esta manera, así que es realmente un reto afrontarlo desde este punto de vista.

4) Mediante el razonamiento.

Hay algunas personas que son capaces de convencerse a través de los razonamientos, normalmente las muy inteligentes. Hay muy pocas de estas, aviso. No necesitan ver y tocar para convencerse sino que a través de la argumentación pueden llegar a consolidar un cambio en sus convicciones. El problema reside en que la mayor parte de las explicaciones que ofrecemos son consistentes desde el punto de vista de la filosofía Lean. Asumimos qué el interlocutor ya ha aceptado algunas premisas básicas como cadenas de valor, respeto a las personas, eliminación de despilfarros, etcétera. Nuestros argumentos suelen ir en la línea de reforzar nuestras propias convicciones pero rara vez van en la línea de construir un puente que cierre el gap entre nuestra situación y la de nuestro interlocutor particularmente cuando ellos están más acostumbrados a la gestión por números, a la gestión funcional por silos departamentales y a la gestión por objetivos. Quizás no estaría de más que incrementásemos nuestro conocimiento sobre estas opciones para poder luchar contra ellas mejor. Y ofrecer argumentos confrontándolos con el enfoque Lean.

5) Desde las convicciones personales.

Mucho más frecuente de lo que podríamos imaginar. Particularmente, es la que con mayor frecuencia observo que se produce cuando algunas personas escuchan hablar de los principios Lean, se les ilumina la cara y tienen el momento ¡ajá! Suele suceder con aquellas personas que tienen conceptos éticos muy sólidos, y desde luego uno se siente un privilegiado cuando comparte tiempo y aprendizaje con ellos.

Espero que te aporte la claridad que me aportó a mi, que te ahorre varios años de búsquedas infructuosas y que te dé herramientas para afrontar esas situaciones en caso de que decidas acometerlas.

No he visto nunca un sólo caso donde alguien haya conseguido convencer al CEO para adoptar Lean. Todos los casos de transformación Lean que he conocido han sido casos donde el CEO ya estaba convencido de que quería hacerlo y encontró la manera de hacerlo. M. Ballé.

Artículo basado en el artículo "Cómo convencer a la gente de practicar Lean" publicado por Michael Ballé el 7/10/2009
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Por dónde comenzar a aplicar Lean (II)

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En la entrada anterior hablamos sobre dónde comenzar. Quizás estés pensando:

“Estoy de acuerdo en lo que has comentado acerca de ponerse en marcha, pero ya cumplo los requisitos y necesito saber el siguiente paso”.

O bien:

“Mira José Miguel, no cumplo esos requisitos y creo que no los voy a cumplir. Tengo que empezar desde donde estoy. No tengo otra elección”

Bien, hablemos sobre cómo avanzar desde tu situación actual hasta una situación Lean (y si es el segundo caso, que Dios se apiade de ti).

Vamos a ver que nos dicen las viejas glorias:

Jim Womack en “Lean Thinking” (1990):

  1. Definir Valor
  2. Identificar las Cadenas de Valor
  3. Flujo
  4. Pull
  5. Perfección

Don Tapping en “Value Stream Management”:

  1. Definir Valor
  2. Identificar Cadenas de Valor
  3. Eliminar despilfarros
  4. Flujo
  5. Pull
  6. Perfección 

Art Byrne en “The Lean turnaround”:

  1. Trabajar al Takt Time
  2. Flujo
  3. Estandarizar
  4. Pull 

Lonnie Wilson en “How to implement Lean Manufacturing”:

  1. Sincronizar los aprovisionamientos con el Takt time
  2. Sincronizar la producción con el Takt Time
  3. Flujo
  4. Pull 

Pascal Dennis en “Getting the right things done”:

  1. Estabilidad
  2. Flujo
  3. Pull
  4. Perfección 

Jeffrey Liker en “The Toyota Way Fieldbook”:

  1. Estabilidad
  2. Flujo
  3. Estandarizar
  4. Incrementar nivel (perfección) 

¿Ves algún patrón en común?

Vale la pena remarcar que todos estos autores hablan desde una amplia experiencia. Y ninguno da rodeos. El camino es el que es, y no es el fácil.

Conseguir Flujo y Pull a un nivel alto es extremadamente complicado. Todos lo sabemos.

Aún así es el camino.

¿Y Ohno? ¿Dice algo?

“1) un flujo de producción y 2) una forma de mantener la continuidad en el suministro de materias primas, era la base sobre la que el Sistema de Producción de Toyota debía desarrollarse”

– T. Ohno. El sistema de producción de Toyota. 1988.

Michael Ballé (el gran Michael Ballé, al que tanto le debemos) lo resume bien:

“Flow if you can, pull if you can’t” – Michael Ballé

¿Alguna duda del camino a seguir? 🙂

Si queréis profundizar aquí os dejo un par de referencias sobre el asunto:
Lean Thinking. Womack, J., Jones, D. Sí que ya lo habrás leído. Pero créeme que si lo lees más veces sacas más cosas que no habías visto en las lecturas anteriores. Te lo digo yo.
The Lean Turnaround. Byrne, A.

Te agradeceré mucho si me dejas en los comentarios tu opinión, temas que quieres que trate aquí en el blog o sugerencias de mejora. Si quieres también me las puedes enviar por email, por Linkedin o por Twitter.

Por dónde comenzar a aplicar Lean

“No necesitas ver toda la escalera, sólo da el primer paso”. Martin Luther King.

En el campo vivían una liebre y una tortuga. La liebre era muy veloz mientras que la tortuga caminaba siempre con aspecto cansado, pues no en vano tenía que soportar el peso de su gran caparazón. Ante las burlas de la liebre, un día, la tortuga le dijo:

– Tú serás veloz como el viento, pero te aseguro que soy capaz de ganarte una carrera.
– ¡Ja, ja, ja! ¡Ay que me parto de risa! ¡Pero si hasta una babosa es más rápida que tú! – contestó la liebre mofándose.
– Si tan segura estás – insistió la tortuga – ¿Por qué no probamos?
– ¡Cuando quieras! – respondió la liebre.
– ¡Muy bien! Nos veremos mañana a esta misma hora junto al campo de girasoles.

Al día siguiente ambas se reunieron en el lugar convenido. La liebre y la tortuga comenzaron la carrera. La tortuga salió a paso lento, como era habitual en ella. La liebre, en cambio, salió disparada, pero viendo que le llevaba mucha ventaja, se paró a esperarla y de paso, se burló un poco de ella. La tortuga alcanzó a la liebre y ésta volvió a dar unos cuantos saltos para situarse unos metros más adelante. De nuevo la esperó y la tortuga tardó varios minutos en llegar hasta donde estaba, pues andaba muy despacito.

– ¡Te lo dije, tortuga! Es imposible que un ser tan calmado como tú pueda competir con un animal tan ágil y deportista como yo.

A lo largo del camino, la liebre fue parándose varias veces para esperar a la tortuga, convencida de que le bastaría correr un poquito en el último momento para llegar la primera. Pero algo sucedió… A pocos metros de la meta, la liebre se quedó dormida de puro aburrimiento así que la tortuga le adelantó y dando pasitos cortos pero seguros, se situó en el primer puesto. Cuando la tortuga estaba a punto de cruzar la línea de meta, la liebre se despertó y echó a correr lo más rápido que pudo, pero ya no había nada que hacer. Vio con asombro e impotencia cómo la tortuga se alzaba con la victoria.

Por dónde comenzar

Nos dice Art Byrne:
“A la hora de decidir por dónde comenzar, esperaría que te estuvieses preguntando a ti mismo las dos siguientes cuestiones: Cómo esperas liderar una transición Lean en tu compañía si tú mismo no sabes mucho sobre el asunto. Y cuánto conocimiento necesitarás aprender antes de ponerte en marcha.”

Lo único que tenemos claro es que no lo tenemos claro. O mejor dicho, tenemos claro que las recetas universales no suelen funcionar bien en el mundo Lean. Buscamos recetas buscando el camino fácil.

“Una de las principales complicaciones que afrontan las empresas a la hora de implantar Lean es que están obligadas a comenzar en el lugar en el que están, y con la cultura que tienen en este momento.” – George Koegnisaecker.

Una receta universal exige una situación estándar, lo cual no suele suceder. Como sabemos, uno de los consejos más ofrecidos a los que empiezan es: “Comience con 5S”. Ya tenemos experiencia para saber que aún no siendo un mal consejo, muchas veces no es el adecuado. Algunos incluso aconsejan directamente no empezar por 5S.

“No creo que ninguna empresa deba comenzar por las 5S. (…) Creo que hay otras formas mucho mejores para comenzar. 5S es una respuesta fácil. Lean no es un proceso fácil. Empieza tu transformación por el propósito.” – Jamie Flinchbaugh.

>En la búsqueda de orientación, encontramos algo más específico en Jeffrey Liker. Nos dice:

“El éxito completo de una iniciativa de transformación Lean depende de tres cosas:
1. Un foco absoluto en la comprensión de los conceptos que apoyan la filosofía, las estrategias para su implementación, y el uso efectivo de los métodos, más que centrarse en la aplicación sin cabeza de las herramientas.
2. La aceptación incondicional de todos los aspectos de un proceso de transformación Lean, incluyendo aquellos que producen un efecto indeseable a corto plazo.
3. Un plan de implementación diseñado cuidadosamente que contenga una sistemática, ciclica y continua erradicación del despilfarro.”

Aunque seguimos sin la codiciada receta. Sin embargo, lo más específico que tenemos a la mano, es lo más antiguo. Se trata de los consejos que Womack nos daba en el Lean Thinking. Recordad, año 1990:

“Hemos averiguado (…) que los mejores resultados se consiguen por medio de una serie de medidas y de iniciativas seguidas en un orden preciso. El secreto consiste en encontrar los líderes adecuados, con los conocimientos correctos y empezar con el flujo de valor. (…) El paso más difícil es simplemente conseguir arrancar.” – James Womack

Destaco los factores apuntados: 1) Encontrar los líderes adecuados; 2) Con los conocimientos correctos y 3) Empezar con el flujo de valor. Fijaos además que nos dice que “lo más difícil es arrancar”, y no “elegir por donde arrancar”.  El primer paso no te lleva a donde quieres ir, pero te saca de donde estás.

Hasta el momento detectamos un trasfondo común: La formación. ¿Cómo pretendemos hacer algo nuevo, y además con probabilidades de éxito, si primero no lo aprendemos?
Aún así, lo más preciso que conocemos, como decíamos, nos lo ofrece Womack en forma de 5 pasos:

  1. – Especificar Valor
  2. – Identificar el Flujo de Valor
  3. – Implantar Flujo
  4. – Implantar Pull
  5. – Repetir el ciclo eternamente

Estos 5 pasos nos sirven de guía en los cursos de formación, incluso hoy, 27 años después de su publicación, porque nada ha demostrado ser mejor. Pero esto es un segundo nivel. Como decimos, el primero es la formación.

¿O quizás hay algo más?

Los autores coinciden en algo más:

“Liderar una transformación Lean es un trabajo duro, y necesitarás liderazgo si quieres que tenga éxito.” – Art Byrne.

“Taichi Ohno indicó que solamente un fuerte liderazgo llevaría a la organización a la nueva situación cuando dijo: «Usé mi autoridad en su máxima extensión»”. – George Koegnisaecker.

“El secreto consiste en encontrar los líderes adecuados” – Womack

“Es difícil de comprender para aquellos ajenos a Lean cómo de importante es el desarrollo de líderes que vivan nuestro valores. (…) La excelencia de la persona se consigue únicamente cuando tienen líderes excelentes” – Akio Toyoda.

“Hay tres lecciones que podemos aprender de cómo Toyota afrontó la triple crisis [la rellamada, la recesión mundial y el accidente del Lexus]: La primera es recordar cómo de crucial es el liderazgo en Lean”. – Jeffrey Liker.

Andábamos a la busqueda de una herramienta y nos hemos encontrado con otra cosa. ¡Vaya! Parece que esto va por caminos diferentes a los que la intuición nos lleva.
¿Será el sindrome de la liebre, narrado al comienzo?

Takeuchi San, mentor japonés de David Meier, Group Leader Toyota Motor Manufacturing: “Dave-san, nuestro trabajo consiste en, cada día, mejorar un poco.”

Liderazgo y formación. No hay lugar mejor para comenzar.

¿Qué opinas tú? ¿Cuáles son tus pensamientos sobre este asunto? ¿Qué te dice tu experiencia? Espero tus reflexiones, my friend.

Relación entre la felicidad y la resolución de problemas

Desde hace algunos meses estoy llevando a cabo una investigación para trazar relaciones entre los factores que contribuyen a la consecución de la felicidad en la vida personal y algunas de las técnicas o métodos que utilizamos en Lean.

Y en concreto, quiero relacionarlo con las técnicas de resolución de problemas.

El empeño en buscar relaciones entre estas dos cuestiones aparentemente inconexas, viene de algunos párrafos que le leí al recién jubilado Jeffrey Liker en alguno de sus libros, donde intentaba argumentar que la fijación de un objetivo, la lucha por conseguirlo y finalmente tener éxito en esta tarea, son un factores muy importantes que contribuyen a la realización personal del ser humano, y por eso utilizar las técnicas de resolución de problemas que hacen posible conseguir esos objetivos por los que luchamos, tienen una gran incidencia en la sensación de felicidad que experimentan los trabajadores que trabajan en una empresa que funciona siguiendo la filosofía Lean.

Pues bien, como digo, en base a aquellas palabras que hace algunos años le leí a Jeffrey Liker, inicie hace algunos meses una investigación para intentar encontrar pruebas basadas en la evidencia y en el razonamiento científico, que permitieran trazar conexiones sólidas entre ambas cuestiones.

Acabo de descubrir un texto que hace referencia a un investigador en el campo de la psicología, en concreto dentro del área de la autoestima, la cual se considera como un factor principal en la búsqueda de la felicidad, dónde se recogen estas relaciones que yo creía que debían existir en algún lugar.

Su hallazgo ha sido toda una sorpresa y una satisfacción enorme al ver verificadas mis hipótesis iniciales.

Se trata del psicólogo norteamericano C. Mruk, que en un trabajo publicado en el año 2006 y titulado “Self-esteem: research, theory and practice”, aborda una serie de técnicas eficaces que permiten alcanzar una autoestima sana.

Entre las varias técnicas que sugiere, quizás la más completa y efectiva sea una que él denomina “Resolución de problemas”. Curiosamente igual que la denominamos nosotros.

Os dejo a continuación una fotografía del texto traducido al español, que aunque no forma parte de la obra citada anteriormente, sí se trata de una obra de otro autor, que glosa de manera resumida el trabajo de este importante psicólogo norteamericano en el área de la mejora de la autoestima.

Podréis ver rápidamente, como no sabremos si estamos leyendo un texto sobre la filosofía Lean, o un texto especializado en el campo de la psicología.

Con ustedes la prueba:

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Criterios para la selección de personal

Cuando hablamos de selección de personal normalmente entramos en un campo un poco difuso, genérico, y en el que no sabemos muy bien como orientarnos.

Los sistemas de selección de personal que se utilizan hoy día no parece que estén dando resultados apropiados.

Aunque si bien es cierto que existen ciertos parámetros que se miden, o se hace algo parecido a medir, a lo largo de un proceso de selección de personal, los resultados obtenidos no parecen muy halagüeños.

Para llenar un poco este campo relativamente vacío y difuso dejo aquí 9 comportamientos o variables a tener en cuenta en un proceso de selección Lean. En este caso para cubrir plazas de líderes de grupo, líderes de equipo, y miembros de equipo.

1. Orientación al trabajo en equipo. Hay ciertas características en un equipo que deben ser promovidas y mantenidas. Sin estas características lo más probable es que el éxito del grupo en sus tareas sea muy reducido o incluso no lo. Es decir que acabe por desintegrarse el equipo. Algunas de estas características son la comunicación interpersonal el mantenimiento de la cohesión del grupo la cooperación entre los diferentes miembros y facilitar llevar a cabo las tareas y los procesos que enfrenta el grupo.

2. Iniciativa. Podemos traducirla como proactividad es decir aquella capacidad de tomar la iniciativa en dar el primer paso cuando se trata de alcanzar un objetivo más que esperar a que nos digan que es lo que tenemos que hacer. Buscar información cuando ésta es necesaria ponerse en marcha en lugar de permanecer esperando, desarrollar el sentimiento de propiedad sobre el trabajo, aceptar la responsabilidad del trabajo y de la efectividad del equipo así como nuestra colaboración a estos, dar apoyo a los miembros del equipo cuando estos inician una acción y ser capaz de trabajar de forma colaborativa para conseguir el objetivo definido.

3. Comunicación verbal. Es muy importante ser capaz de comunicar las ideas con claridad tanto de forma individual a otra persona como a un grupo, es decir tener habilidades para hablar en público, para mantener reuniones, etcétera. Es cierto que es una habilidad de la que se habla muy frecuentemente y quizás la palabra haya quedado un poco trillada por el excesivo uso. Esto no hace que pierda un ápice de su valor. Ser capaz de comunicar de manera efectiva ideas es una habilidad fundamental.

4. Identificación de problemas. Como bien sabemos identificar los problemas es una parte fundamental en el desarrollo de la metodología lean. Por ello es muy importante que las personas candidatas a ocupar un puesto en la organización tenga la habilidad para detectar donde existen problemas para proceder posteriormente a su resolución.

5. Solución de problemas. Claro, después de haber identificado un problema necesitamos resolverlo. Resolverlo o bien de forma individual o bien de forma colectiva es decir en grupo. Por eso se necesita la habilidad de saber buscar información, imaginar escenarios paralelos, otras soluciones imaginativas etcétera.

6. Aprendizaje práctico. Aprender rápidamente ser capaz de seguir las instrucciones y asimilar de manera rápida y aplicar toda aquella información que se nos va dando con respecto a nuestro trabajo. Ser capaz de buscar relaciones entre distintos datos se incluye también dentro de este apartado. Ser prudente, ser razonable, prestar atención focalizada, seguir las indicaciones de la organización o de los superiores son parte importante en un eficiente desarrollo del trabajo.

7. Habilidad para trabajar de forma constante. Como bien sabemos en Lean poder ejecutar una tarea con baja variabilidad es fundamental. Evitamos la generación de desequilibrios o también denominado mura. Por lo tanto aquellas personas que vayan a desarrollar un trabajo físico o mecánico necesitarán la habilidad de ser capaces de hacer un trabajo de manera repetida en un tiempo más o menos constante.

8. Adaptabilidad. También podríamos traducirlo como flexibilidad es decir tener la capacidad de adaptarse a diferentes puestos de trabajos oa diferentes entornos. Como sabemos es básico que si un compañero del equipo falta al trabajo un día alguien debe ocupar su puesto por lo tanto debemos ser capaces de adaptarnos con facilidad al cambio tanto del puesto de trabajo, del contenido de ese trabajo, y de las condiciones en las que se desarrolla ese trabajo.

9. Habilidad mecánica. Bueno esta es sencilla. Quiere decir simplemente tener una cierta coordinación manual o habilidad motora para desarrollar sin problema el trabajo. No significa que debamos ser unos virtuosos, simplemente mostrar un mínimo suficiente de habilidad motora que permita desarrollar el trabajo con efectividad.

Podemos pensar que es imposible que una persona reúna todas estas características. Y es cierto. No se busca una persona que las reúna todas sino más bien que pueda reunir la mayor cantidad de ellas posibles y en una puntuación aceptable en la mayor cantidad posible. La demostración de poseer estas cualidades puede hacerse o bien mediante algún tipo de prueba o bien acreditando experiencias pasadas en otras empresas en las que se haya desarrollado alguna o más de una de estas habilidades.

Para tener una referencia numérica aproximadamente un 3% de las personas que se presentan a la selección de personal para un puesto son las elegidas.

Conviene recalcar qué esto es simplemente un baremo. Es decir muchas de estas habilidades se pueden desarrollar con la práctica. Por lo tanto a priori nadie es descartable para una posición concreta salvo impedimento de causa mayor.

Es evidente que cuando un gran centro productivo abre una planta nueva son decenas de miles las solicitudes de trabajo que le llegan pero los puestos disponibles son unos pocos cientos. Por lo tanto en este caso sí se aplican los números vistos anteriormente. Pero cuando hablamos de cubrir un puesto que ha quedado vacante en una ciudad pequeña o incluso un pueblo normalmente este baremo sirve de guía pero no es excluyente.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo o en contra de alguna de las medidas? Nos leemos en los comentarios.

Fuente: Jeffrey Liker. Toyota Culture.

Curso de Lean en Sevilla (60 h)

Hola amigo.

Qué tal va todo. Espero que muy bien.

Hoy te escribo para informarte de una buena noticia: voy a impartir un curso de Lean en Sevilla.

Será presencial y podrás resolver todas las dudas que tengas en persona.

Será en febrero.

La duración es de 60 horas y daremos un repaso a todos los conceptos de Lean, para que te vayas con todo lo necesario para empezar a trabajar en cualquier empresa que necesiten alguien que sepa sobre esta filosofía.

Suelo dar muchos cursos a lo largo del año, y en este la relación calidad-precio es la mejor.

Gracias a un convenio con la academia donde lo impartiré, el precio se ha reducido para que sea asequible a más bolsillos.

Aprovéchalo!

Entregaremos Diploma.

¿Estás en Sevilla?

Apúntate!

Si estás interesado, escríbeme (jmvivesmartinez@gmail.com) y hablamos.

Te espero.

Un afectuoso saludo.

El quinteto titular

Hola amigo.

Una pregunta.

¿Se puede empezar a hacer VSM, mover máquinas y tal, y después empezar la formación?

¿O es imperioso empezar primero por la formación?

Esta duda es muy habitual y suele aflorar un 80% de las veces.

La respuesta es simple.

….

No.

No se puede.

(salvo raros casos, claro)

….

Primero debe ir la formación, y luego lo demás.

Aunque sea a un nivel básico.

Si la gente no sabe lo que está haciendo, ni por qué, ni para qué, no va a funcionar.

Y esto incluye a los ingenieros y directivos, claro.

Son ellos los modelos y los que pueden introducir el cambio.

(…)

Pero hay otra pregunta más importante aún.

¿Puedo empezar ya, incluso habiendo hecho ya la formación?

Y la respuesta es,

… depende.

Una respuesta muy Lean. Ya sabes.

Lo normal es que no.

Primero hay que conseguir un mínimo desde el que comenzar.

Si no es imposible.

La experiencia lo prueba.

Necesitas el siguiente quinteto para poder salir a la cancha:

– Estabilidad mínima en el proceso

– Uptime de la maquinaria

– Multi-skilled trabajadores

– Aprendizaje en Problem-Solving

– Bajo Tiempo de Cambio (SMED)

Si te parece bien, otro día hablamos de cada uno un poco.

Un fuerte abrazo.

Taxis y Lean

Fíjate en la siguiente foto:

3

¿Qué ves?
¿Puedes ver algún tipo de despilfarro? ¿Quizás más de uno?
¿Puedes ver algún tipo de mura o muri?
¿Puedes ver algún tipo de sistema de lotes y colas?
¿Por qué crees que se ha llegado a esta situación?
¿Ves algún gap entre esta situación y la ideal o estándar?
¿Crees que es mejorable?
¿Cómo se podría mejorar?

Espero tus comentarios. Un saludo.

3 preguntas a Jim Womack

Video entrevista a Jim Womack en el Lean Summit de 2016. Es un video corto, apenas de 6 minutos, pero los mensaje son importantes y muy claros. A veces (¿siempre?) los mensajes llegan mejor en intervenciones cortas que en charlas largas de 45 minutos.

Las preguntas han sido estas:

  • (hablando de “La máquina que cambió el mundo”) ¿Cuál fue el mayor cambio que el libro consiguió en empresas y en países?
  • En su opinión ¿cuál es la principal diferencia entre la mentalidad tradicional y la mentalidad “lean”?
  • ¿cuál es la principal diferencia entre un líder tradicional y líder “lean”?

 

¿Ego o eficiencia?

¿Por qué Lean se llama Lean? ¿Es lo mismo que TPS? ¿O que Toyota Way? ¿O que Lean Seis Sigma? ¿Qué diferencias hay entre ellos? ¿Hay realmente diferencias?

Cuando los investigadores del MIT investigaban a Toyota dentro del trabajo que hacían para la industria del automóvil, descubrieron una forma diferente, nueva y revolucionaria de hacer las cosas. Preguntaron por el nombre y les dijeron que no tenían, que simplemente era la forma en la que en Toyota hacían las cosas.

Entonces a John Krafcik se lo ocurrió llamarlo “lean”, por aquello que de se le había quitado todo lo que sobraba y había quedado sólo lo útil, lo magro. Ya sabes la historia.

A partir de entonces, se ha levantado toda una patulea de gente inventando cosas alrededor del concepto “lean”. Una veces con algo de acierto y la mayoría sin el menor atisbo del mismo.

Se ha decorado el término con múltiples adjetivos, de nuevo a veces con acierto y la mayoría sin él.

Se han inventado teorías de gestión nuevas, sin base experimental ni observacional alguna, a las que cómo no, también se le ha puesto nombre, a las que la prueba de la realidad se ha encargado de poner en su sitio.

Hoy seguimos con ese baile de nombres que no consigue otra más que confundir lo que ya es confuso de por si.

La realidad es la que decíamos al principio, “lean” se llama “lean” porque es el  nombre que los investigadores del MIT le pusieron a la forma en la que Toyota hacía las cosas. Period.

Y ahora entra el ego.

Diferenciar entre “The Toyota Way” y “lean” tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas, según parece, está que según dicen hay un grupo de gente más o menos extensa a los que no les hace gracia usar una metodología, filosofía o forma de hacer las cosas que sea de otro. Y menos aún si encima lleva el nombre de otro.

Por eso lo que se suele hacer es tomar la forma general de “lean” y “adaptarla” a la forma de cada uno: meter unas herramientas nuevas y quitar otras, cambiar algunos criterios o normas de comportamiento, etc. Pero esto tiene de nuevo consecuencias. Cambiar una metodología tiene consecuencias en el resultado.

Pero claro, nosotros como científicos de la gestión, debemos plantearnos la siguiente cuestión:

Bien, realizar cambios en el método cambia el resultado, pero ¿mejoran o empeoran el resultado?

Cambiar para empeorar a cambio de satisfacer el ego, no tiene sentido, y sin embargo es lo que muchos hacen.

Quizás mejor hacer lo mismo y llamarle distinto, allá cada uno, pero al menos conseguimos preservar la eficacia del resultado.

Mi mejor consejo para ti es que si decides trazar nuevas hipótesis (cambiar cosas del método, a lo cuál te animo, dicho sea de paso), lo que debes hacer es someterlas a ensayo y verificar si la realidad te da la razón o te la quita, pero nunca dejes que tu orgullo domine el método científico. El resultado, aunque quizás más placentero para el ego, será peor para la empresa.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo con los expuesto o no? ¿Echas algo en falta? ¿Algo que no te cuadre? Te animo a que dejes tu opinión, tanto si es a favor cómo en contra. Me encantaría que este pequeño espacio en la red sea un lugar para nosotros donde intercambiar de ideas, para lo cual tienen que tener cabida todas, las a favor y las contrarias, por supuesto. Valoro tu opinión y tu forma de ver las cosas, por eso quiero escucharlas.

¿Te animas?

Un saludo, amigo.