Taxis y Lean

Fíjate en la siguiente foto:

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¿Qué ves?
¿Puedes ver algún tipo de despilfarro? ¿Quizás más de uno?
¿Puedes ver algún tipo de mura o muri?
¿Puedes ver algún tipo de sistema de lotes y colas?
¿Por qué crees que se ha llegado a esta situación?
¿Ves algún gap entre esta situación y la ideal o estándar?
¿Crees que es mejorable?
¿Cómo se podría mejorar?

Espero tus comentarios. Un saludo.

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Si buscamos mejorar, de las apariencias no nos debemos fiar

¿Cuál te dice tu intuición que es la respuesta correcta?:

Caso 1)
Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10€.
El bate cuesta un euro más que la pelota.
¿Cuanto cuesta la pelota?

Caso 2)
Tenemos que hacer 20 sobres, ¿qué es más rápido?:
Doblar primero los folios y luego meterlos en los sobres.
Doblar un folio y meterlo en un sobre, doblar un folio y meterlo en un sobre, etc…

Mejorar. Analizar. Decidir.

Consejo para la implantación de un sistema Lean en tu empresa

Como bien sabes ir implantando un sistema Lean en una pequeña o mediana empresa no es una tarea especialmente fácil. Sí es simple, pero no fácil. Aunque también sé que eso no te limita en nada y menos aún te asusta. Sé que estás acostumbrado al trabajo duro y al esfuerzo continuado por eso sé que decir que algo es difícil en ocasiones no te afecta en nada. Casi diría que esta afirmación te está sobrando aquí. Aún así es bueno apuntarlo aunque sea de pasada.

Te propongo este “modelo mental” o “forma de ver” cómo se lleva acabo el paso de producir según los principios de la producción en masa a una producción ordenada y eficiente (Lean).

Es como ahorrar para un plan de pensiones. Para poder tener frutos a largo plazo necesitamos poner pequeños esfuerzos continuos a corto plazo.

Esfuerzos en forma de tiempo y de recursos. No es necesario que sean muchos pero sí que sean más o menos constantes.

Para evitar que estas aportaciones se hagan “cuando nos sintamos con tiempo y ganas”, cosa que como bien sabes casi nunca llegan y cuando llegan de lo que tenemos ganas es de otras cosas, el mejor remedio es incluirlas en la planificación.

En nuestra hoja de ruta deben incluirse estas actividades. Así, cuando están planificadas las haremos porque toca hacerlas, con independencia de si tenemos ánimo o no.

No esperes a tener ánimo para hacerlo. Hazlo para tener ánimo.

Te envío un cordial saludo.

Cómo resolver los problemas de formación de los trabajadores de forma coherente con los objetivos de la empresa

A veces hemos hablado de la necesidad de que los trabajadores que trabajan en la empresa tengan una alta preparación en varios aspectos o temas, y principalmente en lo que se refiere al manejo y conocimiento de sus herramientas de trabajo y de los métodos o procesos en los que están cada día.

Así dicho suena muy bonito, pero como pasa casi siempre que lees algo, te dicen el “qué” debes hacer pero no te dicen el “cómo” se puede hacer, o al menos intentar hacer.

Tener uno trabajadores altamente cualificados no es cosa de un día, ya lo sabes, pero en un año puedes conseguir un gran avance en este asunto que se notará de forma directa en los números de la empresa y en el resultado.

Dicen que la formación es un gasto (o inversión) inevitable y que hay que hacer sí o sí.

Estoy de acuerdo. Pero a esta frase le falta la parte final: que este gasto, si se hace bien, claro, repercutirá de forma directa en los números de la empresa.

Lo he visto en muchas ocasiones y puedo asegurártelo.

También es verdad que he visto en otras muchas ocasiones gastar en formación sin un objetivo claro y definido desde antes de comenzar.

La formación está al servicio de tu objetivo. Primero definir qué necesitas. Luego planificar los pasos necesarios para llegar hasta ahí.

Pongamos un ejemplo que nos sirva para introducir el “cómo” conseguirlo.

Imaginemos que tenemos un grupo de 5 trabajadores que opera en nuestra nave los pedidos: es decir, preparan el material, los procesan y montan el producto. Además hacen en control de calidad ellos mismos de estos productos.

Lo primero que necesitamos definir es en qué tienen que tener formación este grupo de trabajadores.

Pongamos esta lista a modo de ejemplo:

1. Conocimientos de los procesos de control de calidad de los productos.

2. Conocimientos sobre cada una de las máquinas que hay en su sección, aunque no las operen siempre. Esto incluye el mantenimiento necesario.

3. Conocimiento sobre el procedimiento a seguir en el montaje, lo que sería el estandard de prodecimiento.

4. Conocimiento sobre la metodología Lean para poder identificar muda y valor.

5. Conocimiento sobre desarrollo de personas y de los futuros líderes. Esto es algo básico y fundamental en toda empresa para evitar desparecer cuando el líder actual desaparezca.

6. Conocimiento sobre resolución de problemas.

Con esto es más que suficiente para los primeros tres años.

Ahora, con los objetivos ya definidos, vamos a planificar cómo vamos a llegar a ellos.

Lo primero que haremos será dividir en cuatro niveles cada uno de los objetivos anteriores y que pueden corresponder a nivel básico, nivel medio, nivel alto y nivel experto. Si no se está ni siquiera en el nivel uno, el operario estaría en un llamado nivel cero que correspondería a que no tiene formación alguna aún en ese tema.

Una regla básica antes de continuar es que no todos los trabajadores del grupo tienen que avanzar a la vez en el conocimiento. Debemos modular el avance y que sea en forma piramidal, es decir, que haya uno a nivel experto en todos los asuntos, otro un poco por detrás, que será el sucesor cuando el anterior ascienda, cambie de puesto o deje la empresa. Y los otros tres que tendrán formación básica o media en casi todo, con alguna formación alta y quizás alguna a nivel cero aún.

Como ves de lo que se trata es de que haya una estructura natural de avance y no de que todos sean nivel experto en todo.

Ahora haremos la matriz de formación en un A3 o similar (a veces con un A4 es suficiente), y representaremos con un circulo dividido en cuatro partes cada nivel. Un cuarto de circulo representa nivel básico en esa materia, dos cuartos de circulo representa nivel medio. Tres cuartos nivel alto y todo el circulo marcado representa nivel experto. Si no hay nada marcado en el circulo significa nivel cero, es decir sin conocimientos aún sobre ese tema.

Quedará algo así:

Dibujo2

Con esto conseguimos varias cosas:

1. Planificar la formación de forma coherente y alineada con los objetivos de la empresa.

2. Tener un control preciso del nivel de formación del grupo de trabajadores.

3. Saber en cada momento quién está preparado en qué para poder reubicar o asignar recursos a diferente tareas.

4. Todo se controla de un sólo vistazo pues en el A3 está todo lo que necesitamos.

Con esta herramienta tienen un potente arma para hacer que tus trabajadores avancen de forma controlada y coherente y eso repercutirá en los números de la empresa por una razón muy sencilla: los que trabajan en el lugar donde se crea el valor son los que en realidad crean el valor. Cuanto más preparados estén para conseguir flujo, y en general para eliminar despilfarro de forma continua, mejores serán los resultados.

Espero que te haya servido de ayuda esta herramienta que te presento hoy. Yo la he usado siempre y los resultados siempre han sido muy buenos. Sin excepción.

Como siempre, si tienes alguna duda que yo pueda resolverte desde aquí, no tienes más que dejar un comentario debajo o escribirme de forma directa a través del formulario en el lateral derecho de la página.

A ponerse en marcha!

Te envío un afectuoso saludo.

Créditos imagen: Creación propia basada en las propuestas de J. Liker.
Matriz: Los nombres que aparecen en la matriz son inventados.

Material de ayuda para las Katas

Hola. Si por casualidad tú o alguien de tu equipo está trabajando con las Katas (un excelente método, por cierto) aquí te dejo estas tarjetas que pueden seros de ayuda a la hora de poner en práctica esta metodología. Sé que son conocidas, pero como no estoy seguro si tú las conoces o no, he decidido dejartelas aquí referenciadas por si te son de utilidad. Un saludo.

Tarjetas para imprimir

En qué debes centrarte ahora

Tener delante una metodología que promete mejorar todo aquello que toca es desde luego muy tentador. ¿Quién no iba a querer aplicarlo en todos sitios desde ya? Lo primero que se te ocurre es ordenar que se comiencen en varios sitios a ver si alguno va obteniendo resultados que desde luego falta hace. Sé que los consejos de comenzar peldaño a peldaño tampoco es muy convincente.

Por eso, si has comenzado por una cadena de valor completa y no avanzas, quizás es el momento de reducir un poco el ámbito de actuación.

Como sabes, una cadena de valor está formada por procesos. Para mejorar la cadena antes hay que operar sobre los procesos de forma individual. Y para esto la mejor técnica que conocemos son los eventos Kaizen de una semana de duración.

En caso de no tener tiempo ahora para dedicar una semana de un grupo de personas a mejorar un proceso concreto, puedes trocear el evento Kaizen en 5-10 piezas y hacerlas una por día, aunque no sean días consecutivos. De esta forma podrás ir avanzando paso a paso aunque no sea tan rápido como llevar a cabo un evento Kaizen.

Recuerda, resiste el impulso de abarcar más de lo necesario en este momento. Todo llegará. Un saludo.

Cómo sacar tiempo para pasear por el gemba

Sí. Lo sé. Es muy difícil sacar tiempo y menos aún si tienes que hacerlo todo tú porque si delegas parece que los demás no prestan la atención mínima a las cosas. ¿Tan difícil es de hacer?, te preguntas mientras no te queda otra que ir diciendo y apuntando qué cosas están mal y necesitan volver a hacerse. A veces parece que la empresa funciona porque estás siempre encima de las cosas y que cuando no lo estás nadie hace nada bien.

Y después llego yo y te digo que tienes que sacar tiempo para pasear por el gemba. Imposible. Además, en caso de que pudieras sacar tiempo sé que estarías corrigiendo todo el rato cosas que ves mal. Resiste ese impulso, aunque sea dificil. Hazlo al final, cuando hayas terminado tu gemba walk.

Con los años he podido comprobar que la única forma fiable de estar al menos una hora a la semana observando y sólo observando y apuntando en una libreta, es fijarla en la agenda. Elije una hora del viernes, suele ser el mejor día, por ejemplo de 11 a 12 o de 12 a 13. Son buenas horas. Puedes poner por ejemplo: “Visita a la planta”. De esta forma sabes desde el lunes que el viernes tendrás esa hora cogida y planificarás con eso en mente.

En caso de no poder por algún acontecimiento inevitable, pásala al jueves.

Espero haberte ayudado. Un saludo.

Ejercicio de la semana (II)

Toma los datos de los tiempos de cambio de setup en la maquinaria de la planta, o de las cadenas de valor que estén bajo algún VSM. En caso de no tener disponibles esos datos o que no estén actualizados, ve y tómalos tú mismo. Si los tienes actualizados, ve a comprobar por ti mismo que representan la realidad.

Elije una de las máquinas en las que desees reducir el tiempo y programa con el equipo un pequeño evento kaizen para esta semana o la que viene a más tardar para reducir de forma representativa el tiempo que se tarda en cambiar a otro producto.

Espero tus comentarios sobre cómo te ha ido. Un saludo.

¿Dónde está el error? Cómo salir del centro del huracán

Decidiste darle una oportunidad a esto de Lean porque leíste algún que otro libro y te convenció. Algo como eso era lo que habías estado buscando sin saberlo. Pero has elegido una cadena de valor, o al menos eso parece, y después de intentar varias herramientas la cosa no funciona, no se estabiliza, y todo esfuerzo dedicado cae siempre en saco roto despilfarrando recursos y tiempo. ¿Qué está pasando? ¿Por qué cada vez que intentas algo no se divisa ni siquiera un atisbo de mejora a corto plazo? Por supuesto del medio y del largo ya ni hablamos. Te diré porqué no funciona: has empezado por el segundo paso y te falta el primero, un paso anterior donde se apoya todo y que si no existe cualquier cosa que hagas se caerá de forma inmediata.

Antes de comenzar a tocar nada en tu cadena o proceso de fabricación necesitas estabilidad en los procesos. Al menos unos niveles de estabilidad mínimos. Si no los tienes la variabilidad actuará como un zapador minero en el bando enemigo: dinamitará todo sin que te des cuenta y ni siquiera veas venir de donde salen las explosiones. No te preocupes: es un error común olvidarse de la estabilidad antes de seguir avanzando y por eso nos encallamos muchas veces.

Cómo sabes si no hay estabilidad suficiente. Aquí algunas pistas:

  • Se usa de forma habitual las siguientes palabras cuando se habla de los procesos: habitualmente, basicamente, normalmente, típicamente, generalmente, la mayor parte del tiempo.
  • La producción total diaria o la producción horaria presenta variaciones relevantes.
  • Cuando surgen problemas se cambian los planes.
  • El inventario en proceso es variable

Si estos datos concuerdan con tu patrón, te ofrezco alguna estrategias que puedes tomar para solucionar la situación. Están probadas y su efectividad es muy alta.

  • Hay despilfarros importantes dentro del proceso. Elimínalos.
  • Estandariza actividades para hacer evidentes variabilidades.
  • Hay que mejorar la disponibilidad de los equipos.
  • Concentrarse en identificar y eliminar la variabilidad en su fuente: estandarización y problem solving

Una vez llevadas a cabo estas estrategias, la situación habrá mejorado y cuando ya no tengas los sintomas acusados que mencionábamos al principio, puedes volver a intentar aplicar herramientas para el flujo o el pull. Ahora sí funcionarán. Un saludo.

Ejercicio de la semana (I)

Sé que quieres cosas prácticas, cosas que puedas salir y hacer en este mismo momento, algo que tenga una utilidad real y una aplicación a tu empresa. Por eso he creado esta sección desde la que te voy a ofrecer ejercicios para la semana. Son ejercicios de probada eficacia. Espero que te sean de utilidad.

Coméntame los problemas que hayas tenido al hacerlo, si te han sido útiles o no, las dificultades que te has encontrado y lo bueno que has sacado. Estaré encantado de escucharte, como bien sabes.

Esta semana, debes elegir una cadena de valor que te interese mejorar por algún motivo, elegir el punto o puntos más conflictivos (deben poder verse desde el mismo lugar porque vamos a estar una hora en el circulo de Ohno). Elige un lugar desde el que se vean con cierta distancia pero no demasiada, de 5 a 15 metros está bien. Si es en alto mejor. Aprovecha algún pasillo en altura si lo hay. Toma un libreta, un bolígrafo y un cronómetro.

Ve apuntando todos los despilfarros que veas, aquello que se deba eliminar, aquello que se deba corregir, aquello que se deba repensar. Debes conseguir al menos 50 conceptos al finalizar la hora.

Puedes hacerlo sentado si quieres.