5 formas diferentes de influir en otros para hacer Lean

Un hombre convencido contra su voluntad sigue siendo de la misma opinión. D. Carnegie.

Nunca he podido convencer a nadie de nada. Siempre pensé que sería fácil. Pero no. Estaba equivocado. Convencer a otro es una de las cosas más complejas con las que me he encontrado. Leí y leí buscando la forma de hacerlo (en algún lugar tenía que estar) pero no encontré nada. Y lo poco que leí era confuso. Estos de letras, pensé, qué poco directos son. Leches, dame el método, los pasos, la forma. Pero en lugar de eso escribían rodeos detrás de los rodeos que me dejaban más confundido de lo que llegué.

La primera luz que encontré fue la de Shigeo Shingo (Vaya, un ingeniero. Será deformación profesional). Este hombre me hablaba en el lenguaje que yo esperaba. Claro y directo. Aunque no llegaba al fondo de la cuestión. Ahora que lo pienso lo que encontraba eran formas diferentes de decirme que lo de convencer a otros no era posible. Pero la dichosa amabilidad me hacía más daño que bien. Hubiera necesitado algo directo, como lo había encontrado ahora en Shigeo Shingo. Decía que no cometiéramos el error de confundir comprender con convencer. Alguien podía comprender lo bueno de algo, pero aún así no convencerse.

El siguiente en la lista fue Stephen Covey. En una frase me dejó claro el asunto: No se puede (La puerta del cambio se abre desde dentro, decía). Ya me tranquilicé. Sabía que mis intentos no habían tenido éxito por la simple y sencilla razón de que no podía tenerlo.

Aún así, debo reconocer que seguí mi búsqueda, cabezota que es uno, porque tenía la convicción de que algo habría (ahora ya me voy convenciendo de que no). Entonces me decido a escribir un artículo, un post, una entrada (nunca sé cómo llamarla, porque la palabra post nunca me sonó bien) y descubro una explicación maravillosa del asunto, una explicación que me deja tranquilo y relajado como quién encuentra lo que busca. Creo que merece la pena compartirla porque me consta que somos muchos los que estamos en la batalla de convencer a otros de algo, particularmente de Lean, que es de lo que tratamos aquí.

Lo primero que tenemos que hacer es definir qué entendemos por convencer. Si por convencer entendemos cambiar las creencias más profundas de alguien sobre un tema concreto en base a argumentos lógicos, entonces no. No se puede. Ahora bien, si la única manera de convencer es que ellos mismos de auto-convenzan, podemos preguntarnos si podemos influir en ellos de alguna manera, para favorecer esa auto-convicción deseada.

Lo siguiente es identificar cuáles son las diferentes formas de hacerlo, para elegir la que mejor consideremos. Hay 5, a saber:

1) Haciendo las cosas uno mismo.

Permite llegar al convencimiento a través de la revelación por la práctica. Es la mejor de todas. Cuando dedicamos tiempo a hacer algo nuestro cerebro nos va diciendo que merece la pena. Bien. Por lo tanto, la mejor forma de convencer a alguien de que se suba al barco de Lean, es que participe en algún evento Kaizen o en algún programa formativo donde se usen juegos de simulación, donde sea él mismo quien compruebe las ventajas y los inconvenientes de esta nueva forma de hacer las cosas. Sobra decir que conviene esforzarse para asegurar que la experiencia que viven sea positiva. Si una persona no se autoconvence después de participar en una experiencia positiva en un evento Kaizen, el mejor consejo es que la olvides y sigas tu camino. No pierdas más el tiempo.

Otra forma clásica de intentar influir en el cambio de las personas dentro de una organización es la que tiene lugar cuando se impone desde la dirección hacia abajo. Aunque un jefe no pueda convencer a sus empleados de que cambien sus creencias o convicciones, o de que comprendan o crean en Lean, si puede obligarlos a aplicar algunas de las herramientas. Hay ciertas posibilidades de que obligando a usar las herramientas se consiga algún cambio, aunque puede ser parcial o no conseguirse en todos. Debemos saber que cuando una persona se ve obligada a hacer lo que no quiere (aplicar una herramienta en la que no cree en este caso) y no cambia su convicción conforme la va experimentando, si se le sigue obligando a aplicar esa herramienta esa persona hará una de dos: o bien boicotear la actividad, o marcharse de la empresa. Es muy incómodo estar en un entorno en el que tus convicciones no están alineadas con las de la organización. Aunque quizás en ciertas transformaciones Lean, puede ser justamente lo que se vaya buscando, que aquellos que no lo adopten abandonen el barco para impedir que traben al resto.

2) Por la presión social de los iguales.

Si tus amigos tienen una Play tu quieres otra. Imagínate la siguiente historia: después de 15 años de vida profesional, te encuentras en paro. En todos los años que estuviste en activo, siempre fuiste al trabajo con chaqueta y corbata. Y por supuesto con zapatos negros de cordón. Después de un tiempo buscando empleo, te surge una oportunidad en una empresa muy parecida a la que trabajabas antes. Pasas las entrevistas de trabajo y te contratan. En tu primer día de trabajo, seguido por la costumbre, te pones tu traje de chaqueta favorito y tu corbata. Y por supuesto tus zapatos negros de cordón. Cuando llegas a la oficina te encuentras que todos tus compañeros van en vaqueros y con polo de manga corta. Incluso el jefe viste igual. Todo el departamento te mira un poco raro y con condescendencia cada vez que pasan a tu lado. Tú te sientes como una mosca en la leche. ¿Qué harás mañana? Te lo digo yo, vendrás en vaqueros y con un polo de manga corta. Y con un zapato informal de color marrón. Con cordones por supuesto. Se consigue lo mismo con Lean.

3) Mediante la observación y la comprensión por uno mismo.

Probablemente a medio camino entre los dos anteriores y quizás el más utilizado, que no el de mayor éxito, por aquellos que quieren convencer a otros. Consiste en mostrar y explicar. La idea es que si tú expones un ejemplo paradigmático de una transformación lineal alguien está otra persona quedará convencida por tus poderosas razones. Históricamente no parece que esta técnica haya tenido buenos resultados. La tasa de conversión de este método está por los suelos. Aún así en caso de intentarlo cabría preguntarse antes de exponer el caso elegido, si este caso que vamos a enseñar es realmente Lean o si es algo de lo que nosotros nos hemos convencido de que es Lean. Un error cometido habitualmente cuando se elige este método, es hablar un lenguaje diferente al que tiene el receptor. Es decir si le hablas a alguien que pertenezca la dirección de la empresa, seguramente se manejará el lenguaje financiero por lo tanto debes asegurarte de que las conclusiones finales afecten claramente al ROI, a la inversión y al impacto en las cuentas a corto y a medio plazo. Como ya sabemos, Lean no funciona de esta manera, así que es realmente un reto afrontarlo desde este punto de vista.

4) Mediante el razonamiento.

Hay algunas personas que son capaces de convencerse a través de los razonamientos, normalmente las muy inteligentes. Hay muy pocas de estas, aviso. No necesitan ver y tocar para convencerse sino que a través de la argumentación pueden llegar a consolidar un cambio en sus convicciones. El problema reside en que la mayor parte de las explicaciones que ofrecemos son consistentes desde el punto de vista de la filosofía Lean. Asumimos qué el interlocutor ya ha aceptado algunas premisas básicas como cadenas de valor, respeto a las personas, eliminación de despilfarros, etcétera. Nuestros argumentos suelen ir en la línea de reforzar nuestras propias convicciones pero rara vez van en la línea de construir un puente que cierre el gap entre nuestra situación y la de nuestro interlocutor particularmente cuando ellos están más acostumbrados a la gestión por números, a la gestión funcional por silos departamentales y a la gestión por objetivos. Quizás no estaría de más que incrementásemos nuestro conocimiento sobre estas opciones para poder luchar contra ellas mejor. Y ofrecer argumentos confrontándolos con el enfoque Lean.

5) Desde las convicciones personales.

Mucho más frecuente de lo que podríamos imaginar. Particularmente, es la que con mayor frecuencia observo que se produce cuando algunas personas escuchan hablar de los principios Lean, se les ilumina la cara y tienen el momento ¡ajá! Suele suceder con aquellas personas que tienen conceptos éticos muy sólidos, y desde luego uno se siente un privilegiado cuando comparte tiempo y aprendizaje con ellos.

Espero que te aporte la claridad que me aportó a mi, que te ahorre varios años de búsquedas infructuosas y que te dé herramientas para afrontar esas situaciones en caso de que decidas acometerlas.

No he visto nunca un sólo caso donde alguien haya conseguido convencer al CEO para adoptar Lean. Todos los casos de transformación Lean que he conocido han sido casos donde el CEO ya estaba convencido de que quería hacerlo y encontró la manera de hacerlo. M. Ballé.

Artículo basado en el artículo "Cómo convencer a la gente de practicar Lean" publicado por Michael Ballé el 7/10/2009
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Por dónde comenzar a aplicar Lean (II)

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En la entrada anterior hablamos sobre dónde comenzar. Quizás estés pensando:

“Estoy de acuerdo en lo que has comentado acerca de ponerse en marcha, pero ya cumplo los requisitos y necesito saber el siguiente paso”.

O bien:

“Mira José Miguel, no cumplo esos requisitos y creo que no los voy a cumplir. Tengo que empezar desde donde estoy. No tengo otra elección”

Bien, hablemos sobre cómo avanzar desde tu situación actual hasta una situación Lean (y si es el segundo caso, que Dios se apiade de ti).

Vamos a ver que nos dicen las viejas glorias:

Jim Womack en “Lean Thinking” (1990):

  1. Definir Valor
  2. Identificar las Cadenas de Valor
  3. Flujo
  4. Pull
  5. Perfección

Don Tapping en “Value Stream Management”:

  1. Definir Valor
  2. Identificar Cadenas de Valor
  3. Eliminar despilfarros
  4. Flujo
  5. Pull
  6. Perfección 

Art Byrne en “The Lean turnaround”:

  1. Trabajar al Takt Time
  2. Flujo
  3. Estandarizar
  4. Pull 

Lonnie Wilson en “How to implement Lean Manufacturing”:

  1. Sincronizar los aprovisionamientos con el Takt time
  2. Sincronizar la producción con el Takt Time
  3. Flujo
  4. Pull 

Pascal Dennis en “Getting the right things done”:

  1. Estabilidad
  2. Flujo
  3. Pull
  4. Perfección 

Jeffrey Liker en “The Toyota Way Fieldbook”:

  1. Estabilidad
  2. Flujo
  3. Estandarizar
  4. Incrementar nivel (perfección) 

¿Ves algún patrón en común?

Vale la pena remarcar que todos estos autores hablan desde una amplia experiencia. Y ninguno da rodeos. El camino es el que es, y no es el fácil.

Conseguir Flujo y Pull a un nivel alto es extremadamente complicado. Todos lo sabemos.

Aún así es el camino.

¿Y Ohno? ¿Dice algo?

“1) un flujo de producción y 2) una forma de mantener la continuidad en el suministro de materias primas, era la base sobre la que el Sistema de Producción de Toyota debía desarrollarse”

– T. Ohno. El sistema de producción de Toyota. 1988.

Michael Ballé (el gran Michael Ballé, al que tanto le debemos) lo resume bien:

“Flow if you can, pull if you can’t” – Michael Ballé

¿Alguna duda del camino a seguir? 🙂

Si queréis profundizar aquí os dejo un par de referencias sobre el asunto:
Lean Thinking. Womack, J., Jones, D. Sí que ya lo habrás leído. Pero créeme que si lo lees más veces sacas más cosas que no habías visto en las lecturas anteriores. Te lo digo yo.
The Lean Turnaround. Byrne, A.

Te agradeceré mucho si me dejas en los comentarios tu opinión, temas que quieres que trate aquí en el blog o sugerencias de mejora. Si quieres también me las puedes enviar por email, por Linkedin o por Twitter.

Por dónde comenzar a aplicar Lean

“No necesitas ver toda la escalera, sólo da el primer paso”. Martin Luther King.

En el campo vivían una liebre y una tortuga. La liebre era muy veloz mientras que la tortuga caminaba siempre con aspecto cansado, pues no en vano tenía que soportar el peso de su gran caparazón. Ante las burlas de la liebre, un día, la tortuga le dijo:

– Tú serás veloz como el viento, pero te aseguro que soy capaz de ganarte una carrera.
– ¡Ja, ja, ja! ¡Ay que me parto de risa! ¡Pero si hasta una babosa es más rápida que tú! – contestó la liebre mofándose.
– Si tan segura estás – insistió la tortuga – ¿Por qué no probamos?
– ¡Cuando quieras! – respondió la liebre.
– ¡Muy bien! Nos veremos mañana a esta misma hora junto al campo de girasoles.

Al día siguiente ambas se reunieron en el lugar convenido. La liebre y la tortuga comenzaron la carrera. La tortuga salió a paso lento, como era habitual en ella. La liebre, en cambio, salió disparada, pero viendo que le llevaba mucha ventaja, se paró a esperarla y de paso, se burló un poco de ella. La tortuga alcanzó a la liebre y ésta volvió a dar unos cuantos saltos para situarse unos metros más adelante. De nuevo la esperó y la tortuga tardó varios minutos en llegar hasta donde estaba, pues andaba muy despacito.

– ¡Te lo dije, tortuga! Es imposible que un ser tan calmado como tú pueda competir con un animal tan ágil y deportista como yo.

A lo largo del camino, la liebre fue parándose varias veces para esperar a la tortuga, convencida de que le bastaría correr un poquito en el último momento para llegar la primera. Pero algo sucedió… A pocos metros de la meta, la liebre se quedó dormida de puro aburrimiento así que la tortuga le adelantó y dando pasitos cortos pero seguros, se situó en el primer puesto. Cuando la tortuga estaba a punto de cruzar la línea de meta, la liebre se despertó y echó a correr lo más rápido que pudo, pero ya no había nada que hacer. Vio con asombro e impotencia cómo la tortuga se alzaba con la victoria.

Por dónde comenzar

Nos dice Art Byrne:
“A la hora de decidir por dónde comenzar, esperaría que te estuvieses preguntando a ti mismo las dos siguientes cuestiones: Cómo esperas liderar una transición Lean en tu compañía si tú mismo no sabes mucho sobre el asunto. Y cuánto conocimiento necesitarás aprender antes de ponerte en marcha.”

Lo único que tenemos claro es que no lo tenemos claro. O mejor dicho, tenemos claro que las recetas universales no suelen funcionar bien en el mundo Lean. Buscamos recetas buscando el camino fácil.

“Una de las principales complicaciones que afrontan las empresas a la hora de implantar Lean es que están obligadas a comenzar en el lugar en el que están, y con la cultura que tienen en este momento.” – George Koegnisaecker.

Una receta universal exige una situación estándar, lo cual no suele suceder. Como sabemos, uno de los consejos más ofrecidos a los que empiezan es: “Comience con 5S”. Ya tenemos experiencia para saber que aún no siendo un mal consejo, muchas veces no es el adecuado. Algunos incluso aconsejan directamente no empezar por 5S.

“No creo que ninguna empresa deba comenzar por las 5S. (…) Creo que hay otras formas mucho mejores para comenzar. 5S es una respuesta fácil. Lean no es un proceso fácil. Empieza tu transformación por el propósito.” – Jamie Flinchbaugh.

>En la búsqueda de orientación, encontramos algo más específico en Jeffrey Liker. Nos dice:

“El éxito completo de una iniciativa de transformación Lean depende de tres cosas:
1. Un foco absoluto en la comprensión de los conceptos que apoyan la filosofía, las estrategias para su implementación, y el uso efectivo de los métodos, más que centrarse en la aplicación sin cabeza de las herramientas.
2. La aceptación incondicional de todos los aspectos de un proceso de transformación Lean, incluyendo aquellos que producen un efecto indeseable a corto plazo.
3. Un plan de implementación diseñado cuidadosamente que contenga una sistemática, ciclica y continua erradicación del despilfarro.”

Aunque seguimos sin la codiciada receta. Sin embargo, lo más específico que tenemos a la mano, es lo más antiguo. Se trata de los consejos que Womack nos daba en el Lean Thinking. Recordad, año 1990:

“Hemos averiguado (…) que los mejores resultados se consiguen por medio de una serie de medidas y de iniciativas seguidas en un orden preciso. El secreto consiste en encontrar los líderes adecuados, con los conocimientos correctos y empezar con el flujo de valor. (…) El paso más difícil es simplemente conseguir arrancar.” – James Womack

Destaco los factores apuntados: 1) Encontrar los líderes adecuados; 2) Con los conocimientos correctos y 3) Empezar con el flujo de valor. Fijaos además que nos dice que “lo más difícil es arrancar”, y no “elegir por donde arrancar”.  El primer paso no te lleva a donde quieres ir, pero te saca de donde estás.

Hasta el momento detectamos un trasfondo común: La formación. ¿Cómo pretendemos hacer algo nuevo, y además con probabilidades de éxito, si primero no lo aprendemos?
Aún así, lo más preciso que conocemos, como decíamos, nos lo ofrece Womack en forma de 5 pasos:

  1. – Especificar Valor
  2. – Identificar el Flujo de Valor
  3. – Implantar Flujo
  4. – Implantar Pull
  5. – Repetir el ciclo eternamente

Estos 5 pasos nos sirven de guía en los cursos de formación, incluso hoy, 27 años después de su publicación, porque nada ha demostrado ser mejor. Pero esto es un segundo nivel. Como decimos, el primero es la formación.

¿O quizás hay algo más?

Los autores coinciden en algo más:

“Liderar una transformación Lean es un trabajo duro, y necesitarás liderazgo si quieres que tenga éxito.” – Art Byrne.

“Taichi Ohno indicó que solamente un fuerte liderazgo llevaría a la organización a la nueva situación cuando dijo: «Usé mi autoridad en su máxima extensión»”. – George Koegnisaecker.

“El secreto consiste en encontrar los líderes adecuados” – Womack

“Es difícil de comprender para aquellos ajenos a Lean cómo de importante es el desarrollo de líderes que vivan nuestro valores. (…) La excelencia de la persona se consigue únicamente cuando tienen líderes excelentes” – Akio Toyoda.

“Hay tres lecciones que podemos aprender de cómo Toyota afrontó la triple crisis [la rellamada, la recesión mundial y el accidente del Lexus]: La primera es recordar cómo de crucial es el liderazgo en Lean”. – Jeffrey Liker.

Andábamos a la busqueda de una herramienta y nos hemos encontrado con otra cosa. ¡Vaya! Parece que esto va por caminos diferentes a los que la intuición nos lleva.
¿Será el sindrome de la liebre, narrado al comienzo?

Takeuchi San, mentor japonés de David Meier, Group Leader Toyota Motor Manufacturing: “Dave-san, nuestro trabajo consiste en, cada día, mejorar un poco.”

Liderazgo y formación. No hay lugar mejor para comenzar.

¿Qué opinas tú? ¿Cuáles son tus pensamientos sobre este asunto? ¿Qué te dice tu experiencia? Espero tus reflexiones, my friend.

Las dos condiciones

En las técnicas con las que trabajo, hablamos de cosas que se aplican en la práctica y que está demostrado que transforman.

Siempre pido dos condiciones para poder comenzar a trabajar.

Son dos condiciones que siempre digo el primer día.

Si no se aceptan no firmamos. Y tan amigos.

Es importante ser claro con las cosas importantes. Mi trabajo es ayudar.

Y si mi trabajo es ayudar, empiezo desde el primer momento. No tiene sentido otra cosa.

A ver, cuáles son esas dos condiciones.

Son simples.

La primera es que hay que ser consciente de que lo que vamos a hacer va a necesitar trabajo. No es venir, que yo explique y hasta la próxima sesión. Que va. Eso es lo de menos.

Esto es parecido a ir a clases y aprender inglés. El profe te explica, pero eres tú quién tiene que hacer los deberes. Yo dejo tareas para hacer de entre media hora y tres horas cada día, dependiendo de la disponibilidad que tengan. A veces sábados y domingos incluidos.

Si no, no se cambia. Es la realidad.

Falta la segunda condición.

Es la más difícil.

Apertura mental.

¿Por qué apertura mental? Porque lo que vas a oir de mi te va a chocar.

No va a ser lo que ya piensas y sabes.

Y es así por definición.

Imaginad que viene a verme una empresa con graves problemas. Imaginad que estemos de acuerdo en todo. Me explica sus problemas y yo les digo, es verdad, tenéis razón.

Y así día tras día.

Y encima le cobro.

¿Piensas que esa empresa va a cambiar? Correcto. No.

No estamos haciendo nada.

Nosotros trabajamos con las ideas, por lo tanto lo que yo le voy a dar es diferente de lo que ya se tiene.

Incluso va a ser contrario en muchas cosas.

Por lo tanto tiene que chocar.

Si algún cliente viene y me dice que está de acuerdo en todo lo que le digo, pienso: qué raro! Entonces hay poco que hacer.

Por tanto por definición, mucho de lo que vas a oir de mi, te va a chocar.

Señal de que aporta algo.

Pero ojo, apertura mental no significa creerlo todo porque lo digo yo. Eso no es apertura mental, es más bien sectarismo.

Apertura mental significa dejar el juicio en suspenso un ratito, intentar entender bien lo nuevo, ponerlo en práctica y ver si funciona.

Estas son las dos condiciones: saber que esto hay que trabajarlo y apertura mental.

Si estás de acuerdo con todo lo anterior y quieres mi ayuda, en forma de curso o de consultoría, escríbeme y hablamos. Te ofrezco lo mejor de entre lo mejor. Probado.

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Cosas que me gustaría decirte, pero no puedo

Sé tus preocupaciones. Sé tus problemas. Sé tu situación. Yo mismo he estado ahí y la veo repetidamente en muchos lugares. Sé que buscas que si contratas a un consultor, llegue, aplique ciertas medidas y solvente el problema que llevas arrastrando ya algún tiempo. De verdad que me gustaría decirte que puedo hacer eso, pero no puedo. Estaría mintiendo.

También sé que no lo entiendes, que si el problema está identificado lo que falta es aplicar la solución. ¿Qué falla en esto? ¿Acaso no es así? De nuevo me gustaría de verdad decirte que es así, pero no lo es. Esto de Lean tiene más que ver con desarrollar personas que con aplicar soluciones.

Sé que sigues sin entenderlo, pero es así. La experiencia nos lo ha demostrado a lo largo de los años. Si puedo decirte, sin embargo, que si alguien te promete que llega a tu empresa y en un mes o dos implanta una solución te estará engañando. Aunque es normal que no percibas que habrá sido algo inútil hasta dentro de un tiempo cuando mires atrás y tengas algo de visión general sobre el tema.

También me gustaría asegurar la eficacia o la eficiencia de mi ayuda. Pero tampoco puedo. Es verdad que las experiencias anteriores con otras empresas similares a la tuya, donde el equipo humano ha colaborado han sido muy buenas. Pero rentas pasadas no aseguran rentas futuras.

También me gustaría decirte plazos exactos en los que se pueden conseguir ciertas metas. Pero tampoco. Sí es cierto que puedo estimarlas y con probabilidad alta que se cumplan. Pero asegurarlo no puedo. Y sé que te gustaría que pudiera decirtelo, pero no puedo.

Y no puedo por razones externas a mí. No puedo porque la propia metodología lo impide. Intenta responder a esta pregunta ¿Cuánto tiempo tarda una empresa en ser exitosa? Pues algo parecido es lo que siento: no lo sé. Pero el hecho de no saberlo no significa que no persiga ese objetivo. Y además lo haga con todas mis energías.

En fin, creo que ya lo sabes. Pero necesitaba decirtelo. Un saludo.

5 Beneficios que Lean aporta a tu negocio

Beneficios de LeanLa experiencia te hace ver cosas que con el tiempo se van decantando gracias a haberlas visto una y otra vez, una y otra vez, una y otra vez…. Hoy hablamos de algunas de esas que todos quieren conseguir y quitarse los quebraderos de cabeza que dan a diario y que parece imposible librarse de ellas.

1. Reduce el tiempo de entrega.

Aunque no lo parezca tener un tiempo de entrega muy bajo mejora tu cuota de mercado, vamos que te entran más clientes y los que ya tienes te compran más. Pero claro, las limitaciones en la producción son las que la final nos impiden bajar mucho ese tiempo. Si lo intentamos bajar a lo bruto sería a costa de que subir los costes y por tanto que el beneficio, que ya es casi inexistente, se vuelva negativo. Pero tengo buenas noticias para tí, es perfectamente posible reducir los tiempos de entrega flexibilizando la producción y eliminando pasos y tareas que a priori parecen necesarias pero que después de pensarlo dos veces resulta que no lo son. Para poner un ejemplo de las ventajas de un plazo de entrega cada vez más bajo fíjate en las empresas de reparto de paquetería. Correos es capaz de entregar con un 100% de efectividad una carta o paquete al precio más bajo del mercado. Sin embargo somos muchísimos los que utilizamos los servicios de una de estas agencias a la hora de enviar un paquete, aun siendo mucho más cara ¿Por qué? Te lo dejo para pensar.

2. Reduce los inventarios.

Aún hoy sigue siendo una autentica lacra para la gran mayoría, por no decir todos: para los que hacen una gestión del inventario “intuitiva”, para los que dejan esta función a un software o incluso para los que tienen gente dedicada a esta tarea. No hace falta que diga que los costes que supone mantener inventarios son muy altos, incluso inventarios de productos que salen cuatro o cinco unidades cada seis meses y que los tenemos allí muertos de risa, y a veces cuando les echas mano para enviarlos, a lo mejor alguno ha sufrido un golpe (¿de quién? Imposible de saber) y no lo puedes mandar: perfecto, hemos estado manteniendo en el almacén un producto que ni siquiera podemos vender. Pero claro, el temor a no tener lo que el cliente te pide y hacerlo esperar 10, 15 o incluso 30 días puede con la voluntad de un inventario bajo: “me gustaría pero no puedo”. Te asombrarías si supieses que no sólo se puede sino que apenas cuesta nada de dinero (pero sí esfuerzo, que no estamos aqui para engañar). Pero ¿quién no está haciendo ya un esfuerzo sobrehumano haciendo de todo para intentar bajar los costes? Sea cual sea tu negocio, Lean te reduce en inventario un 90% (ahí va eso, y sin agua para acompañar).

3. Se capaz de entregar sin cantidad mínima mejorando los beneficios.

Es uno de los grandes problemas a la hora de las ventas. Hay clientes que te proponen que estés dispuesto a entregar una unidad si hiciese falta, pero claro, tú tienes calculados los costes del porte y enviar menos de X cantidad no te trae cuenta. Tienes muchos clientes, en el caso de que seas fabricante o distribuidor, por ejemplo, que tienen en catálogo miles de productos y no pueden tener cinco de cada uno en el almacén porque no les cabe ni por el costes. No te puedes imaginar la alegría que les vas a dar si les dices que pueden pedirte la cantidad que quiera del producto que quiera en cualquier momento, aunque no sea el pactado semanalmente, y sin subidas de precio (aunque al principio podemos hablar de negociar el porte). Quienes son capaces de hacer esto sin aumentar los costes consiguen muchos más clientes. Probado.

4. Mejora la satisfacción de tus clientes con tus productos y el servicio

Cuando algún cliente nos da una queja entramos en modo pánico. “Cagon la leche, esto ahora me va a costar un dinero con lo apurado que vamos”. O sino que pague el seguro o la empresa de transporte, si es que intuimos que ha podido ser culpa suya. Nada! Tu cliente lo que quiere es el producto que ha pedido y lo quiere para cuando se ha pactado y ya vamos tarde. Todo esto sólo trae insatisfacción al cliente que se transformará en que cuando llegue otro que lo haga mejor que nosotros nos quedemos sin él. Y si el cliente es bueno, asumiremos el coste, qué si no, pero el daño en el retraso y la mala imagen ya son irreparables. Tú cliente no quiere compensaciones, quiere lo que ha comprado en la fecha pactada. Eso hay que evitarlo, lo sabemos, pero no lo conseguimos. La buena noticia es que hay métodos aún poco conocidos, ver para creer, que nos van a permitir eliminar el 95% de estas situaciones en muy poco tiempo. Si, por ejemplo, estás en la distribución, muchos querrán ser clientes tuyos sin ninguna duda. La demanda de proveedores cumplidores en las entregas son mucho mayores de los que nos podemos imaginar.

5. Todo esto reduciendo los costes.

Y aquí viene cuando ya nadie se lo cree. Es la ecuación imposible. Pues no, sí que es posible. No es fácil de explicar en dos líneas pero aunque no lo parezca, gracias a hacer todo lo anterior los costes totales bajarán. Vale la pena recordar que lo nos interesa es reducir los costes totales, no los unitarios. Al final una empresa es Ingresos Totales – Gastos Totales = Beneficio. Si los costes totales me bajan, me da igual lo que le pase a algún coste marginal o unitario.

“La formación y el asesoramiento son la mejor subvención para cualquier empresa.”
Ricardo Lop. Propietario y fundador de Aceros de Hispania.

5S: Qué es, para qué sirve y qué te puede aportar

5S es quizás la herramienta más incomprendida e infravalorada. Aún siendo engañosamente simple y aparentemente superficial, es un arma poderosa para conseguir mejoras sustanciales.

Qué es

Se trata de una metodología o herramienta perteneciente a la filosofía Lean, que tiene como objetivo crear un lugar de trabajo ordenado, limpio, agradable y seguro que te permita desarrollar tu trabajo de la forma óptima.

Dónde se aplica

Puesto de trabajo (workplace): En cualquier puesto de trabajo, ya sea en producción, fábrica, servicios, administración, etc. Se trata de aplicarlo allá dónde personas o máquinas estén desarrollando sus funciones parcial o totalmente.

Almacén: Es muy típico su aplicación a los almacenes donde tenemos materia prima, producto en curso o producto terminado. Cualquier empresa que necesite mantener almacenes de cualquier tipo de producto se beneficiará enormemente de las ventajas de 5S.

Beneficios

Normalmente en libros y artículos encontrarás los típicos beneficios que parecen sacados de un anuncio de la teletienda. Aquí te ofrezco los que he visto con mis propios ojos, divididos en cinco categorías. Creo que es una buena división que da una visión muy buena de lo que es y lo que aporta esta maravillosa herramienta.

1. Productividad

Venga, vamos primero con la que seguro que más te interesa: money money 😎 Cuando se aplica 5S a un lugar de trabajo o almacén, por propia experiencia, la productividad mejora entre un 10-30%. ¿Cómo es eso posible? Pues sí, aunque no lo parezca a priori semejante mejora no solo es posible sino segura. Básicamente gracias a dos vías: la reducción de tiempos perdidos en búsquedas de materiales (te parecería increíble la cantidad tan ingente de tiempo que se nos va en esta absurda tarea que no debería suceder nunca) y por la mejora en las operaciones ocasionadas por la eliminación de despilfarros por movimientos y transportes.

2. Calidad

(Calidad, esa gran desconocida!) 5S consigue también mejorar la calidad de nuestros productos o servicios. Y lo consigue básicamente evitando que se ocasionen defectos por tres vías:

  • Daños por almacenaje incorrecto: Almacenar de forma incorrecta los productos termina produciendo daños y defectos.
  • Daños por manejo: Casi inevitable. Manejar materiales introduce el riesgo de daño, por tanto hay que reducir el manejo de estos a la mínima expresión y que esa mínima expresión sea lo mejor y más correcta posible.
  • Defectos de fabricación: Cuando fabricamos algo en un ambiente sucio y desordenado (y cuando digo fabricar digo lo mismo un proceso de soldadura que empaquetar algo, me da igual. Cualquier manipulación de materiales la meto en esta categoría) acabamos dañando o contaminando el producto de una u otra forma. No hace falta que nuestro almacen o planta parezca sacada de un país tercermundista (o en vías de desarrollo, que se dice hoy día). El 90% de los puestos de trabajo o almacenes que he visitado tiene un nivel de suciedad y desorden que provocan daños y defectos con frecuencia.

3. Seguridad

Esta es fundamental. Como dirección de la empresa (o responsables de un departamento o zona) tenemos la obligación de proveer un lugar de trabajo seguro, donde la gente venga a aportar valor y no a jugarse el pellejo (he visto de estas en más veces de las que me gustaría contar). Se reducen accidentes un 50-80%, y por tanto sus costes asociados (se estima que entre el 60-80% de los accidentes laborales se debe a mal diseño o mantenimiento del lugar de trabajo).

4. Gestión Visual

Hay una ventaja oculta en la aplicación de 5S: Transforma un centro de trabajo “normal” en un centro de trabajo perfectamente preparado para la gestión visual. Y esto reducirá tus costes de forma dramática. ¿why? Si tienes un almacen en tu trabajo haz esta prueba: ve al almacen, ponte en medio de un pasillo cualquiera, mira las estanterías de inventarios y dime ¿una persona que venga de fuera de la empresa puede saber qué referencias están cerca de su punto de pedido, o cuales están al máximo? O si trabajas en una mesa en labores administrativas, ¿puede una persona que venga de fuera saber si tu trabajo va por delante o por detrás de la previsión? (¿hay previsión?) ¿Y saber si estás siguiendo el estándar? (¿tienes estándar? Como me digas que no… 👿 )

5. Moral y comodidad

Esta es una de esas cosas que tus análisis de ROI no podrá medir, pero que la necesitarás si quieres tener éxito: moral alta en los equipos de trabajo. Y para esto necesitas que el centro de trabajo sea cómodo y agradable. Sólo así tu gente se sentirá orgullosa de su trabajo y de su puesto.

Ojo: Marketing a la vista! Leer bajo su propia responsabilidad.

En LeanSystems tenemos cursos y seminarios sobre 5S. También tenemos servicio de consultoría para su implantación práctica. Si consideras que podemos serte de ayuda, sólo tienes que escribirnos. Será un placer atenderte 🙂