Relación entre la felicidad y la resolución de problemas

Desde hace algunos meses estoy llevando a cabo una investigación para trazar relaciones entre los factores que contribuyen a la consecución de la felicidad en la vida personal y algunas de las técnicas o métodos que utilizamos en Lean.

Y en concreto, quiero relacionarlo con las técnicas de resolución de problemas.

El empeño en buscar relaciones entre estas dos cuestiones aparentemente inconexas, viene de algunos párrafos que le leí al recién jubilado Jeffrey Liker en alguno de sus libros, donde intentaba argumentar que la fijación de un objetivo, la lucha por conseguirlo y finalmente tener éxito en esta tarea, son un factores muy importantes que contribuyen a la realización personal del ser humano, y por eso utilizar las técnicas de resolución de problemas que hacen posible conseguir esos objetivos por los que luchamos, tienen una gran incidencia en la sensación de felicidad que experimentan los trabajadores que trabajan en una empresa que funciona siguiendo la filosofía Lean.

Pues bien, como digo, en base a aquellas palabras que hace algunos años le leí a Jeffrey Liker, inicie hace algunos meses una investigación para intentar encontrar pruebas basadas en la evidencia y en el razonamiento científico, que permitieran trazar conexiones sólidas entre ambas cuestiones.

Acabo de descubrir un texto que hace referencia a un investigador en el campo de la psicología, en concreto dentro del área de la autoestima, la cual se considera como un factor principal en la búsqueda de la felicidad, dónde se recogen estas relaciones que yo creía que debían existir en algún lugar.

Su hallazgo ha sido toda una sorpresa y una satisfacción enorme al ver verificadas mis hipótesis iniciales.

Se trata del psicólogo norteamericano C. Mruk, que en un trabajo publicado en el año 2006 y titulado “Self-esteem: research, theory and practice”, aborda una serie de técnicas eficaces que permiten alcanzar una autoestima sana.

Entre las varias técnicas que sugiere, quizás la más completa y efectiva sea una que él denomina “Resolución de problemas”. Curiosamente igual que la denominamos nosotros.

Os dejo a continuación una fotografía del texto traducido al español, que aunque no forma parte de la obra citada anteriormente, sí se trata de una obra de otro autor, que glosa de manera resumida el trabajo de este importante psicólogo norteamericano en el área de la mejora de la autoestima.

Podréis ver rápidamente, como no sabremos si estamos leyendo un texto sobre la filosofía Lean, o un texto especializado en el campo de la psicología.

Con ustedes la prueba:

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Criterios para la selección de personal

Cuando hablamos de selección de personal normalmente entramos en un campo un poco difuso, genérico, y en el que no sabemos muy bien como orientarnos.

Los sistemas de selección de personal que se utilizan hoy día no parece que estén dando resultados apropiados.

Aunque si bien es cierto que existen ciertos parámetros que se miden, o se hace algo parecido a medir, a lo largo de un proceso de selección de personal, los resultados obtenidos no parecen muy halagüeños.

Para llenar un poco este campo relativamente vacío y difuso dejo aquí 9 comportamientos o variables a tener en cuenta en un proceso de selección Lean. En este caso para cubrir plazas de líderes de grupo, líderes de equipo, y miembros de equipo.

1. Orientación al trabajo en equipo. Hay ciertas características en un equipo que deben ser promovidas y mantenidas. Sin estas características lo más probable es que el éxito del grupo en sus tareas sea muy reducido o incluso no lo. Es decir que acabe por desintegrarse el equipo. Algunas de estas características son la comunicación interpersonal el mantenimiento de la cohesión del grupo la cooperación entre los diferentes miembros y facilitar llevar a cabo las tareas y los procesos que enfrenta el grupo.

2. Iniciativa. Podemos traducirla como proactividad es decir aquella capacidad de tomar la iniciativa en dar el primer paso cuando se trata de alcanzar un objetivo más que esperar a que nos digan que es lo que tenemos que hacer. Buscar información cuando ésta es necesaria ponerse en marcha en lugar de permanecer esperando, desarrollar el sentimiento de propiedad sobre el trabajo, aceptar la responsabilidad del trabajo y de la efectividad del equipo así como nuestra colaboración a estos, dar apoyo a los miembros del equipo cuando estos inician una acción y ser capaz de trabajar de forma colaborativa para conseguir el objetivo definido.

3. Comunicación verbal. Es muy importante ser capaz de comunicar las ideas con claridad tanto de forma individual a otra persona como a un grupo, es decir tener habilidades para hablar en público, para mantener reuniones, etcétera. Es cierto que es una habilidad de la que se habla muy frecuentemente y quizás la palabra haya quedado un poco trillada por el excesivo uso. Esto no hace que pierda un ápice de su valor. Ser capaz de comunicar de manera efectiva ideas es una habilidad fundamental.

4. Identificación de problemas. Como bien sabemos identificar los problemas es una parte fundamental en el desarrollo de la metodología lean. Por ello es muy importante que las personas candidatas a ocupar un puesto en la organización tenga la habilidad para detectar donde existen problemas para proceder posteriormente a su resolución.

5. Solución de problemas. Claro, después de haber identificado un problema necesitamos resolverlo. Resolverlo o bien de forma individual o bien de forma colectiva es decir en grupo. Por eso se necesita la habilidad de saber buscar información, imaginar escenarios paralelos, otras soluciones imaginativas etcétera.

6. Aprendizaje práctico. Aprender rápidamente ser capaz de seguir las instrucciones y asimilar de manera rápida y aplicar toda aquella información que se nos va dando con respecto a nuestro trabajo. Ser capaz de buscar relaciones entre distintos datos se incluye también dentro de este apartado. Ser prudente, ser razonable, prestar atención focalizada, seguir las indicaciones de la organización o de los superiores son parte importante en un eficiente desarrollo del trabajo.

7. Habilidad para trabajar de forma constante. Como bien sabemos en Lean poder ejecutar una tarea con baja variabilidad es fundamental. Evitamos la generación de desequilibrios o también denominado mura. Por lo tanto aquellas personas que vayan a desarrollar un trabajo físico o mecánico necesitarán la habilidad de ser capaces de hacer un trabajo de manera repetida en un tiempo más o menos constante.

8. Adaptabilidad. También podríamos traducirlo como flexibilidad es decir tener la capacidad de adaptarse a diferentes puestos de trabajos oa diferentes entornos. Como sabemos es básico que si un compañero del equipo falta al trabajo un día alguien debe ocupar su puesto por lo tanto debemos ser capaces de adaptarnos con facilidad al cambio tanto del puesto de trabajo, del contenido de ese trabajo, y de las condiciones en las que se desarrolla ese trabajo.

9. Habilidad mecánica. Bueno esta es sencilla. Quiere decir simplemente tener una cierta coordinación manual o habilidad motora para desarrollar sin problema el trabajo. No significa que debamos ser unos virtuosos, simplemente mostrar un mínimo suficiente de habilidad motora que permita desarrollar el trabajo con efectividad.

Podemos pensar que es imposible que una persona reúna todas estas características. Y es cierto. No se busca una persona que las reúna todas sino más bien que pueda reunir la mayor cantidad de ellas posibles y en una puntuación aceptable en la mayor cantidad posible. La demostración de poseer estas cualidades puede hacerse o bien mediante algún tipo de prueba o bien acreditando experiencias pasadas en otras empresas en las que se haya desarrollado alguna o más de una de estas habilidades.

Para tener una referencia numérica aproximadamente un 3% de las personas que se presentan a la selección de personal para un puesto son las elegidas.

Conviene recalcar qué esto es simplemente un baremo. Es decir muchas de estas habilidades se pueden desarrollar con la práctica. Por lo tanto a priori nadie es descartable para una posición concreta salvo impedimento de causa mayor.

Es evidente que cuando un gran centro productivo abre una planta nueva son decenas de miles las solicitudes de trabajo que le llegan pero los puestos disponibles son unos pocos cientos. Por lo tanto en este caso sí se aplican los números vistos anteriormente. Pero cuando hablamos de cubrir un puesto que ha quedado vacante en una ciudad pequeña o incluso un pueblo normalmente este baremo sirve de guía pero no es excluyente.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo o en contra de alguna de las medidas? Nos leemos en los comentarios.

Fuente: Jeffrey Liker. Toyota Culture.

Curso de Lean en Sevilla (60 h)

Hola amigo.

Qué tal va todo. Espero que muy bien.

Hoy te escribo para informarte de una buena noticia: voy a impartir un curso de Lean en Sevilla.

Será presencial y podrás resolver todas las dudas que tengas en persona.

Será en febrero.

La duración es de 60 horas y daremos un repaso a todos los conceptos de Lean, para que te vayas con todo lo necesario para empezar a trabajar en cualquier empresa que necesiten alguien que sepa sobre esta filosofía.

Suelo dar muchos cursos a lo largo del año, y en este la relación calidad-precio es la mejor.

Gracias a un convenio con la academia donde lo impartiré, el precio se ha reducido para que sea asequible a más bolsillos.

Aprovéchalo!

Entregaremos Diploma.

¿Estás en Sevilla?

Apúntate!

Si estás interesado, escríbeme (jmvivesmartinez@gmail.com) y hablamos.

Te espero.

Un afectuoso saludo.

El quinteto titular

Hola amigo.

Una pregunta.

¿Se puede empezar a hacer VSM, mover máquinas y tal, y después empezar la formación?

¿O es imperioso empezar primero por la formación?

Esta duda es muy habitual y suele aflorar un 80% de las veces.

La respuesta es simple.

….

No.

No se puede.

(salvo raros casos, claro)

….

Primero debe ir la formación, y luego lo demás.

Aunque sea a un nivel básico.

Si la gente no sabe lo que está haciendo, ni por qué, ni para qué, no va a funcionar.

Y esto incluye a los ingenieros y directivos, claro.

Son ellos los modelos y los que pueden introducir el cambio.

(…)

Pero hay otra pregunta más importante aún.

¿Puedo empezar ya, incluso habiendo hecho ya la formación?

Y la respuesta es,

… depende.

Una respuesta muy Lean. Ya sabes.

Lo normal es que no.

Primero hay que conseguir un mínimo desde el que comenzar.

Si no es imposible.

La experiencia lo prueba.

Necesitas el siguiente quinteto para poder salir a la cancha:

– Estabilidad mínima en el proceso

– Uptime de la maquinaria

– Multi-skilled trabajadores

– Aprendizaje en Problem-Solving

– Bajo Tiempo de Cambio (SMED)

Si te parece bien, otro día hablamos de cada uno un poco.

Un fuerte abrazo.

Taxis y Lean

Fíjate en la siguiente foto:

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¿Qué ves?
¿Puedes ver algún tipo de despilfarro? ¿Quizás más de uno?
¿Puedes ver algún tipo de mura o muri?
¿Puedes ver algún tipo de sistema de lotes y colas?
¿Por qué crees que se ha llegado a esta situación?
¿Ves algún gap entre esta situación y la ideal o estándar?
¿Crees que es mejorable?
¿Cómo se podría mejorar?

Espero tus comentarios. Un saludo.

3 preguntas a Jim Womack

Video entrevista a Jim Womack en el Lean Summit de 2016. Es un video corto, apenas de 6 minutos, pero los mensaje son importantes y muy claros. A veces (¿siempre?) los mensajes llegan mejor en intervenciones cortas que en charlas largas de 45 minutos.

Las preguntas han sido estas:

  • (hablando de “La máquina que cambió el mundo”) ¿Cuál fue el mayor cambio que el libro consiguió en empresas y en países?
  • En su opinión ¿cuál es la principal diferencia entre la mentalidad tradicional y la mentalidad “lean”?
  • ¿cuál es la principal diferencia entre un líder tradicional y líder “lean”?

 

¿Ego o eficiencia?

¿Por qué Lean se llama Lean? ¿Es lo mismo que TPS? ¿O que Toyota Way? ¿O que Lean Seis Sigma? ¿Qué diferencias hay entre ellos? ¿Hay realmente diferencias?

Cuando los investigadores del MIT investigaban a Toyota dentro del trabajo que hacían para la industria del automóvil, descubrieron una forma diferente, nueva y revolucionaria de hacer las cosas. Preguntaron por el nombre y les dijeron que no tenían, que simplemente era la forma en la que en Toyota hacían las cosas.

Entonces a John Krafcik se lo ocurrió llamarlo “lean”, por aquello que de se le había quitado todo lo que sobraba y había quedado sólo lo útil, lo magro. Ya sabes la historia.

A partir de entonces, se ha levantado toda una patulea de gente inventando cosas alrededor del concepto “lean”. Una veces con algo de acierto y la mayoría sin el menor atisbo del mismo.

Se ha decorado el término con múltiples adjetivos, de nuevo a veces con acierto y la mayoría sin él.

Se han inventado teorías de gestión nuevas, sin base experimental ni observacional alguna, a las que cómo no, también se le ha puesto nombre, a las que la prueba de la realidad se ha encargado de poner en su sitio.

Hoy seguimos con ese baile de nombres que no consigue otra más que confundir lo que ya es confuso de por si.

La realidad es la que decíamos al principio, “lean” se llama “lean” porque es el  nombre que los investigadores del MIT le pusieron a la forma en la que Toyota hacía las cosas. Period.

Y ahora entra el ego.

Diferenciar entre “The Toyota Way” y “lean” tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas, según parece, está que según dicen hay un grupo de gente más o menos extensa a los que no les hace gracia usar una metodología, filosofía o forma de hacer las cosas que sea de otro. Y menos aún si encima lleva el nombre de otro.

Por eso lo que se suele hacer es tomar la forma general de “lean” y “adaptarla” a la forma de cada uno: meter unas herramientas nuevas y quitar otras, cambiar algunos criterios o normas de comportamiento, etc. Pero esto tiene de nuevo consecuencias. Cambiar una metodología tiene consecuencias en el resultado.

Pero claro, nosotros como científicos de la gestión, debemos plantearnos la siguiente cuestión:

Bien, realizar cambios en el método cambia el resultado, pero ¿mejoran o empeoran el resultado?

Cambiar para empeorar a cambio de satisfacer el ego, no tiene sentido, y sin embargo es lo que muchos hacen.

Quizás mejor hacer lo mismo y llamarle distinto, allá cada uno, pero al menos conseguimos preservar la eficacia del resultado.

Mi mejor consejo para ti es que si decides trazar nuevas hipótesis (cambiar cosas del método, a lo cuál te animo, dicho sea de paso), lo que debes hacer es someterlas a ensayo y verificar si la realidad te da la razón o te la quita, pero nunca dejes que tu orgullo domine el método científico. El resultado, aunque quizás más placentero para el ego, será peor para la empresa.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo con los expuesto o no? ¿Echas algo en falta? ¿Algo que no te cuadre? Te animo a que dejes tu opinión, tanto si es a favor cómo en contra. Me encantaría que este pequeño espacio en la red sea un lugar para nosotros donde intercambiar de ideas, para lo cual tienen que tener cabida todas, las a favor y las contrarias, por supuesto. Valoro tu opinión y tu forma de ver las cosas, por eso quiero escucharlas.

¿Te animas?

Un saludo, amigo.

¿Seguimos cayendo en el Taylorismo sin darnos cuenta?

Hola amigo. Qué tal todo? Espero que muy bien.

Hoy te traigo una pequeña cuestión que espero que te sirva para reflexionar y para que puedas auto analizar tu situación sobre ella.

El Taylorismo se caracterizaba porque había un grupo de personas, los ingenieros, que pensaban y decidían cómo debía hacerse el trabajo.

Y otro grupo, que eran los trabajadores, que eran los que hacían el trabajo tal y como se les había dicho que tenía que hacerse.

Si hoy les decimos a los trabajadores cómo deben hacer su trabajo Lean, y esperamos que ellos simplemente hagan lo que les decimos, ¿no estamos siendo Tayloristas?

Y el Taylorismo no es Lean.

Si buscamos mejorar, de las apariencias no nos debemos fiar

¿Cuál te dice tu intuición que es la respuesta correcta?:

Caso 1)
Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10€.
El bate cuesta un euro más que la pelota.
¿Cuanto cuesta la pelota?

Caso 2)
Tenemos que hacer 20 sobres, ¿qué es más rápido?:
Doblar primero los folios y luego meterlos en los sobres.
Doblar un folio y meterlo en un sobre, doblar un folio y meterlo en un sobre, etc…

Mejorar. Analizar. Decidir.

Evaluando caracteristicas o habilidades a desarrollar

Michael Ballé comparte con nosotros una serie de habilidades que tienen las organizaciones que adoptan el enfoque Lean en la gestión empresarial o al menos de operaciones (si es que eso es posible). Las comparto aquí contigo con la intención de que las evalúes una a una, puntuándolas si lo crees necesario para que te sean de ayuda en la mejora de estos campos.

Estas son:

1.- Competencia en el trabajo.

2.- Confianza en el equipo.

3.- Claridad en la comunicación de objetivos.

4.- Valentía para afrontar los problemas.

5.- Creatividad en la resolución de problemas.

Espero que te sean de ayuda. Nos leemos pronto. Un saludo.