Hace 19 años que conduzco coches que tienen el cambio manual. Hace unos días, me subí a uno de alquiler que tenía el cambio automático. Allí podíais verme echando mano cada dos por tres a la palanca de cambios para cambiar de marcha. Y siempre pensaba lo mismo «Cagontó. Que es automático, leches».
¿Qué me sucedió? Fácil. Llevaba 19 años con el mismo estándar y cambiar a uno nuevo conlleva inevitablemente un periodo de adaptación. Exactamente lo mismo pasa en cualquier planta o negocio. Cuando se decide cambiar la forma de hacer algo, se hace necesario un periodo de adaptación.
¿Cuándo debemos hacer una auditoría para ver el seguimiento del estándar?
En dos situaciones: Una porque algo va mal, cuando hay una desviación del estándar (defectos, variabilidad de la salida, variabilidad en los tiempos de ciclo, etc). Y dos porque toca. Hay que chequear el seguimiento de los estándares con una determinada periodicidad. ¿Cuál es la periodicidad óptima? Como siempre depende. Pero si se estás empezando, una buena referencia es que cada lider de equipo chequee un proceso por turno, y cada líder de grupo chequee un trabajo por turno y por líder de equipo. Si hay discrepancias entre ambos, deben ambos encontrar la causa raiz.
¿Cómo redactar un estándar?
Hay dos formas:
Método Top-down: es la forma del Taylorismo, de la producción en masa. Los ingenieros los redactan recogiendo la mejor forma de llevar a cabo el trabajo en su opinión, reúnen a los trabajadores, les explican el estándar que ellos han redactado y se les órdena que lo sigan.
Método Lean: No es necesario comenzar el trabajo con un estándar ya en marcha. En caso de que no lo haya, se observa a los trabajadores cómo llevan a cabo el trabajo (un día, un trabajador). De acuerdo con ellos se va escribiendo cómo cada uno lo hace. Una vez todos en la célula tienen su estándar escrito, se les anima a que debatan entre ellos y compartan experiencias para llegar a un estándar común que intente recoger lo mejor de todos (ojo a las limitaciones físicas de algún miembro del equipo). El punto más importante es conseguir la voluntad colectiva de todos de seguir el estándar y que sepan y sientan cuál es el objetivo de seguirlo.
Es importante que sepas responder a estas preguntas, ¿para qué auditas? ¿Qué problema estás intentando resolver con esa auditoria? Lo que estás haciendo ¿lo estás haciendo por las razones correctas? ¿Tienes presente el espíritu del respeto a las personas? ¿Qué estás buscando exactamente?
Algunos puntos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una auditoría:
1. Genchi Gembutsu y crea una atmósfera de confianza para poner a la luz los problemas en vez de esconderlos. No culpes a las personas.
| «Don’t blame people». Principio Lean
2. Establece estándares si no los hay. Es el punto de partida para el kaizen. Recuerda: Si no estándar, no kaizen.
| «Si no hay estándar, no hay kaizen» T. Ohno.
3. Kaizen todos los días, incluso en los pequeños detalles. Esto es muy dificil.
| «Everyday improvement, everybody improvement, everywhere improvement» M. Imai
4. El kaizen repetido lleva a grandes mejoras.
| «Un camino de mil millas comienza por un pequeño paso» Lao Tse
5. Aprovecha siempre para desarrollar a las personas. Hazlas pensar todos los días. No te limites a darle la respuesta, más bien aprovecha y guialas a que piensen más en profundidad.
| «Desarrolla a las personas». Principio Lean
6. Fomenta el trabajo en equipo, es mejor que trabajar sólo.
Auditoría o Chequeo ¿Cuál es mejor?
¿Cómo te sientes cuando te dicen que te van a hacer una auditoria? ¿Estás relajado porque sabes que alguien va a venir a ayudarte a mejorar tu trabajo o más bien estás ansioso y un poco incómodo porque va a venir un fulano a ponerle nota a tu trabajo? Es trabajo de los managers crear esa atmósfera de confianza. No venimos equipados de serie con ella, así que hay que desarrollarla con trabajo. Requiere tiempo y dedicación. Y se rompe muy fácil, es muy frágil.
| «No me siento cómodo con la palabra auditoría» M. Balle
El espíritu debiera ser algo más parecido a esto: «Somos nosotros los que los hemos enseñado y ellos quieren seguir el estándar, así que debe haber algo que les impide conseguirlo, ¿qué será? ¿es algo que no va según lo previsto y se ven obligados a reaccionar? ¿hay movimiento o tareas incómodas?» Etc.
| «En Toyota, cuando una persona comete un error, el lider del equipo se acerca y se disculpa ante el trabajador por no haber diseñado un sistema capaz de impedir que cometiese el error» The Toyota Way Fieldbook
El objetivo de chequear si se está siguiendo el estándar o no, es chequear si que se comprende el estándar, descubrir dificultades personales, resolverlas mediante entrenamiento personal o kaizen.
¿Sabemos cómo enseñar a los líderes de equipo y de grupo cómo han de reaccionar cuando identifiquen un problema?
Mucho ojo porque el Taylorismo está en todas partes. Hemos de evitar limitarnos a decir a los operarios que deben seguir el estándar y marcharnos. Mejor el enfoque anterior.
| «Una empresa es un reflejo de su dirección. Por acción o por omisión»
Para ver si se sigue el estándar, una buena recomendación en permanecer 20 minutos en el circulo de Ohno. Es tiempo suficiente para detectar desviaciones. El tiempo siempre dependerá de nuestra experticia en Lean y de la complejidad del proceso y de su tiempo de ciclo.
El objetivo es lograr que los operarios, aquellos que están creando valor, quieran seguir el estándar porque sienten que es la mejor forma de alcanzar el éxito.
| «La mejor forma de hacer que alguien haga algo es conseguir que quiera hacerlo» Dale Carnegie.
No seguir el estándar suele ser una de las principales razones de la aparición de problemas.
¿Dónde poner el estándar?
Los paneles con los estándares (kamishibai) no están ahí para los operarios, sino para los lideres de equipo y de grupo. No deben estar de cara a la célula sino de cara al pasillo. Una buena idea es poner juntos los paneles del estándar y el del chequeo del estándar. Una colección de tarjetas con caras de distinto color, que incluyan el estándar de cada proceso es una buena idea para el chequeo y para la gestión visual.
Post inspirado en la última carta de Michael Balle
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