Evaluando caracteristicas o habilidades a desarrollar

Michael Ballé comparte con nosotros una serie de habilidades que tienen las organizaciones que adoptan el enfoque Lean en la gestión empresarial o al menos de operaciones (si es que eso es posible). Las comparto aquí contigo con la intención de que las evalúes una a una, puntuándolas si lo crees necesario para que te sean de ayuda en la mejora de estos campos.

Estas son:

1.- Competencia en el trabajo.

2.- Confianza en el equipo.

3.- Claridad en la comunicación de objetivos.

4.- Valentía para afrontar los problemas.

5.- Creatividad en la resolución de problemas.

Espero que te sean de ayuda. Nos leemos pronto. Un saludo.

Estándares de trabajo: Algunas reflexiones para pensar

Hace 19 años que conduzco coches que tienen el cambio manual. Hace unos días, me subí a uno de alquiler que tenía el cambio automático. Allí podíais verme echando mano cada dos por tres a la palanca de cambios para cambiar de marcha. Y siempre pensaba lo mismo “Cagontó. Que es automático, leches”.

¿Qué me sucedió? Fácil. Llevaba 19 años con el mismo estándar y cambiar a uno nuevo conlleva inevitablemente un periodo de adaptación. Exactamente lo mismo pasa en cualquier planta o negocio. Cuando se decide cambiar la forma de hacer algo, se hace necesario un periodo de adaptación.

¿Cuándo debemos hacer una auditoría para ver el seguimiento del estándar?

En dos situaciones: Una porque algo va mal, cuando hay una desviación del estándar (defectos, variabilidad de la salida, variabilidad en los tiempos de ciclo, etc). Y dos porque toca. Hay que chequear el seguimiento de los estándares con una determinada periodicidad. ¿Cuál es la periodicidad óptima? Como siempre depende. Pero si se estás empezando, una buena referencia es que cada lider de equipo chequee un proceso por turno, y cada líder de grupo chequee un trabajo por turno y por líder de equipo. Si hay discrepancias entre ambos, deben ambos encontrar la causa raiz.

¿Cómo redactar un estándar?

Hay dos formas:

Método Top-down: es la forma del Taylorismo, de la producción en masa. Los ingenieros los redactan recogiendo la mejor forma de llevar a cabo el trabajo en su opinión, reúnen a los trabajadores, les explican el estándar que ellos han redactado y se les órdena que lo sigan.

Método Lean: No es necesario comenzar el trabajo con un estándar ya en marcha. En caso de que no lo haya, se observa a los trabajadores cómo llevan a cabo el trabajo (un día, un trabajador). De acuerdo con ellos se va escribiendo cómo cada uno lo hace. Una vez todos en la célula tienen su estándar escrito, se les anima a que debatan entre ellos y compartan experiencias para llegar a un estándar común que intente recoger lo mejor de todos (ojo a las limitaciones físicas de algún miembro del equipo). El punto más importante es conseguir la voluntad colectiva de todos de seguir el estándar y que sepan y sientan cuál es el objetivo de seguirlo.

Es importante que sepas responder a estas preguntas, ¿para qué auditas? ¿Qué problema estás intentando resolver con esa auditoria? Lo que estás haciendo ¿lo estás haciendo por las razones correctas? ¿Tienes presente el espíritu del respeto a las personas? ¿Qué estás buscando exactamente?

Algunos puntos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una auditoría:

1. Genchi Gembutsu y crea una atmósfera de confianza para poner a la luz los problemas en vez de esconderlos. No culpes a las personas.

         | “Don’t blame people”. Principio Lean

2. Establece estándares si no los hay. Es el punto de partida para el kaizen. Recuerda: Si no estándar, no kaizen.

         | “Si no hay estándar, no hay kaizen” T. Ohno.

3. Kaizen todos los días, incluso en los pequeños detalles. Esto es muy dificil.

         | “Everyday improvement, everybody improvement, everywhere improvement” M. Imai

4. El kaizen repetido lleva a grandes mejoras.

         | “Un camino de mil millas comienza por un pequeño paso” Lao Tse

5. Aprovecha siempre para desarrollar a las personas. Hazlas pensar todos los días. No te limites a darle la respuesta, más bien aprovecha y guialas a que piensen más en profundidad.

         | “Desarrolla a las personas”. Principio Lean

6. Fomenta el trabajo en equipo, es mejor que trabajar sólo.

Auditoría o Chequeo ¿Cuál es mejor?

¿Cómo te sientes cuando te dicen que te van a hacer una auditoria? ¿Estás relajado porque sabes que alguien va a venir a ayudarte a mejorar tu trabajo o más bien estás ansioso y un poco incómodo porque va a venir un fulano a ponerle nota a tu trabajo? Es trabajo de los managers crear esa atmósfera de confianza. No venimos equipados de serie con ella, así que hay que desarrollarla con trabajo. Requiere tiempo y dedicación. Y se rompe muy fácil, es muy frágil.

         | “No me siento cómodo con la palabra auditoría” M. Balle

El espíritu debiera ser algo más parecido a esto: “Somos nosotros los que los hemos enseñado y ellos quieren seguir el estándar, así que debe haber algo que les impide conseguirlo, ¿qué será? ¿es algo que no va según lo previsto y se ven obligados a reaccionar? ¿hay movimiento o tareas incómodas?” Etc.

         | “En Toyota, cuando una persona comete un error, el lider del equipo se acerca y se disculpa ante el trabajador por no haber diseñado un sistema capaz de impedir que cometiese el error” The Toyota Way Fieldbook

El objetivo de chequear si se está siguiendo el estándar o no, es chequear si que se comprende el estándar, descubrir dificultades personales, resolverlas mediante entrenamiento personal o kaizen.

¿Sabemos cómo enseñar a los líderes de equipo y de grupo cómo han de reaccionar cuando identifiquen un problema?

Mucho ojo porque el Taylorismo está en todas partes. Hemos de evitar limitarnos a decir a los operarios que deben seguir el estándar y marcharnos. Mejor el enfoque anterior.

         | “Una empresa es un reflejo de su dirección. Por acción o por omisión”

Para ver si se sigue el estándar, una buena recomendación en permanecer 20 minutos en el circulo de Ohno. Es tiempo suficiente para detectar desviaciones. El tiempo siempre dependerá de nuestra experticia en Lean y de la complejidad del proceso y de su tiempo de ciclo.

El objetivo es lograr que los operarios, aquellos que están creando valor, quieran seguir el estándar porque sienten que es la mejor forma de alcanzar el éxito.

          | “La mejor forma de hacer que alguien haga algo es conseguir que quiera hacerlo” Dale Carnegie.

No seguir el estándar suele ser una de las principales razones de la aparición de problemas.

¿Dónde poner el estándar?

Los paneles con los estándares (kamishibai) no están ahí para los operarios, sino para los lideres de equipo y de grupo. No deben estar de cara a la célula sino de cara al pasillo. Una buena idea es poner juntos los paneles del estándar y el del chequeo del estándar. Una colección de tarjetas con caras de distinto color, que incluyan el estándar de cada proceso es una buena idea para el chequeo y para la gestión visual.

Post inspirado en la última carta de Michael Balle

Cómo convencer a la alta dirección para que adopte lean

Ayer daba una charla/webinar Michael Ballé (muy buena, por cierto), sobre cómo convencer a la alta dirección para que adopten la filosofía lean. Uno de los consejos que daba era que debíamos hablar el mismo idioma que ellos, sino no habría posibilidad alguna de entendimiento. Este idioma es el de las finanzas: EBIT, EBITDA, CapEx, Sales, Incomes, Profits y todo eso que ya sabemos. Y es muy buen consejo, la verdad.

Pero veo un problema, y es que creo que hay una pregunta antes: ¿Se puede convencer a todos de que adopten lean? Y en esto creo que la respuesta es no. Lean no es para todos. Esto es igual que los gimnasios, ¿son para todos? Pues hombre, en principio sí, pero en la práctica no todo el mundo va. Hay gente que no ha pisado un gimnasio en su vida ni lo pisará por las más variadas razones. Por lo tanto, por mi experiencia, yo no creo que se pueda convencer a todo el mundo de que adopte lean. Al menos no con las condiciones que tenemos. Distinto sería si yo veo a una persona un par de veces por semana, como lo podría ser un conocido o amigo, entonces ahí, aunque sea por ósmosis, la probabilidad de que en algún momento sienta al menos curiosidad será mayor. Pero esto no es el caso en el mundo de los negocios. El tiempo que estamos en contacto con alguien suele ser muy breve y esto no da para más (tampoco habría garantías de que con un contacto mayor hubiera éxito).

Dicho esto, la segunda pregunta ya no tiene sentido (¿cómo convencer?). Yo distingo siempre entre los que veo con claridad que no hay ninguna opción, y los que son más abiertos, innovadores, curiosos, atentos o como se quiera llamar. A menos que esté en el segundo grupo, la experiencia me dice que muy poco hay por hacer.

Recuerdo cuando Art Byrne se tuvo que marchar de General Electric a pesar de sus tremendos resultados aplicando lean porque la alta dirección seguía más interesada en los resultados trimestrales que en hacer crecer la compañía (véase el éxito posterior de Byrne en Wiremold y demás empresas en las que estuvo como CEO).

Pienso que aunque hables en términos de EBITDA, de ventas, de cuotas de mercado o de beneficios, si la mentalidad de la otra persona sigue estancada en los términos del command&control y de la producción en masa, nada hay que hacer (al menos yo nunca lo conseguí).

Yo siempre digo una cosa: “Léete ‘Lean Thinking’. Pueden pasar dos cosas: 1) que no te diga nada o incluso que no llegues a terminar el libro; entonces aquí no hay nada para tí, al menos ahora. Y 2) que se te mueva algo por dentro: entonces aquí sí hay mucho para tí.”

¿Y tú que opinas? Todo esto es mi experiencia. Me encantaría conocer la tuya, así vamos creciendo juntos. Nos leemos en los comentarios 🙂

¿Por qué no se desarrollan organizaciones del aprendizaje?

Se plantea este mes una interesante pregunta en el prestigioso blog “The Lean EDGE”: ¿Por qué a pesar de las evidencias de grandes resultados hay tanta resistencia a crear organizaciones del aprendizaje? ¿Por qué estamos dejando que nuestro futuro se deteriore sin hacer nada para evitarlo?.

Hoy echamos un vistazo a este interesante asunto y vemos las opiniones que hay hasta el momento. De momento han sido cinco los autores que “se han mojado” y cuyos principales argumentos son los siguientes:

Pascal Dennis

Pascal argumenta que una de las principales razones es que las escuelas de negocios y de profesionales enseñan a pensar de una forma hostil hacia el aprendizaje. He aquí algunos modelos mentales de ejemplo de los que salen/salimos de estas escuelas:

1) Somos muy inteligentes y exitosos.
2) Podemos gestionar desde la distancia, a través de los números

Por tanto, que van a poder enseñarnos los que trabajan en primera línea?

3) Todo se desarrolla de manera suave, como si fuera un caso de estudio.
4) Los problemas son algo malo; la gente lista y exitosa no debería tenerlos
5) Si hay un problema, hay que lanzar una iniciativa. Y mientras más compleja, mejor.

¿Conclusión? Arrogancia, desconexión con la primera línea de trabajo, apatía y cinismo en la organización y así no hay quién desarrolle una organización del aprendizaje.

Jeffrey Liker

Liker aplica la analogía del ejercicio físico y el cuidado del cuerpo. Todos sabemos que el ejercicio es bueno, pero sin embargo nuestras tasas de obesidad y problemas relacionados con la falta de ejercicio cada vez son mas espeluznantes. Es decir, aunque sabemos que el ejercicio es bueno, no lo hacemos. Necesitamos primero querer hacerlo, tener la disciplina de hacerlo y mantenerlo cada día. Buscamos explicaciones basadas en una sola variable, que además la dejamos aislada para obtener falsas soluciones rápidas y fáciles. No funciona. Cita a Peter Senge cuando dijo que esto se debe la falta de pensamiento sistémico. Buscamos explicaciones de variables únicas aisladas para obtener pseudo-soluciones rápidas. Recortar los costes a través de los despidos es una pseudo-solución rápida. Entrenar black belts y que salgan a “ahorrar” dinero es una pseudo-solución rápida. Hoy sabemos como conseguir cambiar la cultura para que todas las personas puedan tener las herramientas, los modelos mentales y la pasión por mejorar los procesos y ellos mismos. Pero eso si, lleva tiempo, requiere liderazgo, un fuerte mentoring y un continuo apoyo social. Y esto no es aceptable en la era de las comidas y las soluciones rápidas.

Michael Balle

Balle insiste en la vía de Pascal Dennis: Nuestros modelos mentales. Aprender es dificil: requiere determinación. Hay que comprender que lo que vemos, el mundo, no es más que nuestra propia percepción del mundo, nuestra interpretación mental (es tu mente la que crea tu mundo). Y cita a Qui-Gon Jinn, quien fuera Padawan del Conde Dooku y mentor de Obi-Wan: “Tu foco determina tu realidad”. En segundo lugar, no podemos ayudar si tenemos una opinión de todo y además estamos convencidos que es absolutamente cierta.

Sammy Obara

Obara apuesta porque se ha perdido un elemento importante: el ciclo PDCA. No está de acuerdo en que no se esté haciendo nada, sino más bien que lo que se está haciendo no está funcionando, o incluso está perjudicando. Hoy en día las organizaciones tienen a gente muy inteligente que son capaces tomar decisiones más rápido que nunca antes en la historia, apoyados por una vasta cantidad de herramientas. Pero se ha perdido lo importante: comprender la causa raíz del problema. Y ahí es donde entra el ciclo PDCA. Sin él, no hay aprendizaje posible.

Art Smalley

Smalley suscribe en parte la linea de Obara, pero apunta que, como en todo, hay que partir de la realidad, de los datos. y no los hay. No hay datos de como los responsables de las organizaciones responden a las cuestiones planteadas. Elucubra, a falta de datos, que la expresión “Organización del aprendizaje” suena más a librería de universidad o algo así. Si esta expresión fuese sustituida por, por ejemplo, “Rendimiento de la organización” más directivos se interesarían por ella.
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Para mí, la mejor respuesta a la pregunta planteada (y a muchas otras) la ofrece el propio Liker en su libro “The Toyota Way to Continuous Improvement” (adaptado para el caso de la organización del aprendizaje):

– No se están desarrollando organizaciones del aprendizaje
¿Por qué?
– La gente en el area de trabajo no comprende o no le importa
¿Por qué?
– No fueron implicados o enseñados
¿Por qué?
– Los responsables están bajo la presión de implentar “algo” y obtener un ROI rapidamente
¿Por qué?
– Los senior managers no comprenden o no les importa la organización del aprendizaje
¿Por qué?
– Los senior managers están bajo presión para reducir costes este trimestre
¿Por qué?
– A los inversores o propietarios ni les importa ni comprenden qué es o para que sirve una organización del aprendizaje.

Y tú, ¿qué opinas?. ¿Por qué crees que no se están desarrollando organizaciones del aprendizaje? ¿Con qué autor estás más de acuerdo? Te espero en los comentarios 🙂