¿Ego o eficiencia?

¿Por qué Lean se llama Lean? ¿Es lo mismo que TPS? ¿O que Toyota Way? ¿O que Lean Seis Sigma? ¿Qué diferencias hay entre ellos? ¿Hay realmente diferencias?

Cuando los investigadores del MIT investigaban a Toyota dentro del trabajo que hacían para la industria del automóvil, descubrieron una forma diferente, nueva y revolucionaria de hacer las cosas. Preguntaron por el nombre y les dijeron que no tenían, que simplemente era la forma en la que en Toyota hacían las cosas.

Entonces a John Krafcik se lo ocurrió llamarlo “lean”, por aquello que de se le había quitado todo lo que sobraba y había quedado sólo lo útil, lo magro. Ya sabes la historia.

A partir de entonces, se ha levantado toda una patulea de gente inventando cosas alrededor del concepto “lean”. Una veces con algo de acierto y la mayoría sin el menor atisbo del mismo.

Se ha decorado el término con múltiples adjetivos, de nuevo a veces con acierto y la mayoría sin él.

Se han inventado teorías de gestión nuevas, sin base experimental ni observacional alguna, a las que cómo no, también se le ha puesto nombre, a las que la prueba de la realidad se ha encargado de poner en su sitio.

Hoy seguimos con ese baile de nombres que no consigue otra más que confundir lo que ya es confuso de por si.

La realidad es la que decíamos al principio, “lean” se llama “lean” porque es el  nombre que los investigadores del MIT le pusieron a la forma en la que Toyota hacía las cosas. Period.

Y ahora entra el ego.

Diferenciar entre “The Toyota Way” y “lean” tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas, según parece, está que según dicen hay un grupo de gente más o menos extensa a los que no les hace gracia usar una metodología, filosofía o forma de hacer las cosas que sea de otro. Y menos aún si encima lleva el nombre de otro.

Por eso lo que se suele hacer es tomar la forma general de “lean” y “adaptarla” a la forma de cada uno: meter unas herramientas nuevas y quitar otras, cambiar algunos criterios o normas de comportamiento, etc. Pero esto tiene de nuevo consecuencias. Cambiar una metodología tiene consecuencias en el resultado.

Pero claro, nosotros como científicos de la gestión, debemos plantearnos la siguiente cuestión:

Bien, realizar cambios en el método cambia el resultado, pero ¿mejoran o empeoran el resultado?

Cambiar para empeorar a cambio de satisfacer el ego, no tiene sentido, y sin embargo es lo que muchos hacen.

Quizás mejor hacer lo mismo y llamarle distinto, allá cada uno, pero al menos conseguimos preservar la eficacia del resultado.

Mi mejor consejo para ti es que si decides trazar nuevas hipótesis (cambiar cosas del método, a lo cuál te animo, dicho sea de paso), lo que debes hacer es someterlas a ensayo y verificar si la realidad te da la razón o te la quita, pero nunca dejes que tu orgullo domine el método científico. El resultado, aunque quizás más placentero para el ego, será peor para la empresa.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo con los expuesto o no? ¿Echas algo en falta? ¿Algo que no te cuadre? Te animo a que dejes tu opinión, tanto si es a favor cómo en contra. Me encantaría que este pequeño espacio en la red sea un lugar para nosotros donde intercambiar de ideas, para lo cual tienen que tener cabida todas, las a favor y las contrarias, por supuesto. Valoro tu opinión y tu forma de ver las cosas, por eso quiero escucharlas.

¿Te animas?

Un saludo, amigo.

Ciencia y empresa ¿utopía?

Bacteria solution from Flickr Creative Commons

Una de las características fundamentales del método científico es su subordinación absoluta a la prueba, esto lo sabemos. Podemos divagar todo lo que queramos, opinar todo lo que queramos, y convencernos de lo que queramos. Lo único importante es la prueba final, el juicio inapelable de la realidad. Esta es la única forma de avanzar en el conocimiento que luego se traduce en tecnología, que es la que te permite, por ejemplo, estar leyendo esta secuencia de ceros y unos como un texto enriquecido en tu pantalla.

Si tu objetivo es que al soltar un bolígrafo este se quede suspendido en el aire, primero probarás simplemente a soltarlo a ver qué pasa. Se cae al suelo. No funciona. Si lo sigo dejando caer, seguirá cayendo al suelo. Así que necesito hacer algo distinto: ponerle unas aspas a modo de helicóptero; forrarlo de metal y poner un iman debajo; algo. Seguramente estarás pensando que esto es lo más obvio que has leído en tu vida. Yo también creo que es lo más obvio que he escrito.

Sin embargo, vemos día sí, día también, justo el comportamiento contrario en la gestión de las empresas. Ejemplo: mi objetivo es tener los productos siempre disponibles para el cliente. Bien, pues pruebo a producir mucho para tener inventarios. Resultado: siempre faltan productos y además los costes se disparan. Osea, que no funciona. ¿Cambiamos algo? Nada. ¿Por qué? ……………………… (<sonido de pájaros en el bosque>). Decía Einstein que hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados distintos es la definición de la locura. Si la forma en la que gestionamos nuestros procesos no está funcionando bien, hay que hacer algo nuevo, algo distinto, si no siempre funcionará igual. Igual de mal, claro.

Otro ejemplo: Me gustaría recuperar la vía del rendimiento. Con lo que haces actualmente ¿Te está funcionando? ¿Estás probando algo distinto?. ¿Crees que si sigues haciendo lo mismo cambiará el resultado?. …………… (<sonido de pájaros en el bosque otra vez>). Hay que hacer algo distinto si quieres sobrevivir.

Einstein. Flickr.

Hoy ya sabemos que el cambio radical que han sufrido las condiciones del entorno en comparación con las que había cuando se desarrollaron los principios de la producción en masa, suponen la más absoluta obsolescencia de aquellos antiguos principios. Hoy el pez grande ya no se come al chico. Hoy es el pez rápido el que le quita la comida al lento. Necesitamos cambiar cosas.

¿Por qué no aplicamos, aunque sea un poco, la ciencia a la empresa? Establecer un objetivo que queramos conseguir, planificar algo para conseguirlo, probarlo, comprobar si ha funcionado o no, ajustar lo que haya fallado, volver a probar, volver a verificar lo que haya fallado, volver a ajustar, etc, etc, etc (PDCA). Con varias iteraciones conseguiremos un avance espectacular. Un avace basado en el método científico. ¿Qué te parece? Muy coherente, ¿cierto?. A mi también me lo parece. Como ves aquí no intervienen ideas preconcebidas inamovibles sino todo lo contrario. La filosofía sobre la que se construye todo esto es la de: “pruébalo, y si no funciona, ajustalo y vuelvelo a probar y repite esto hasta que funcione”. Ciencia en estado puro. Nada de creencias de fe ni nada parecido. Nada puede competir con esto.

Por suerte para todos, hubo un grupo de señores que dedicaron toda su vida a probar estas cosas nuevas y consiguieron extraer de la realidad principios mucho mejores para conseguir nuestros objetivos. A partir de ellos, construyeron, a base de prueba y error, un completo cuerpo de conocimiento, compuesto por un numeroso grupo principios, herramientas y métodos, que baten inmisericordemente a los antiguos. No le pusieron nombre, pero hoy lo conocemos como Lean o TPS.

En la gestión de empresas, necesitamos principios nuevos que se adapten a las nuevas condiciones del entorno que son radicalmente distintas a las antiguas. ¡Y ya existen!. Pero se siguen enseñando los antiguos y obsoletos sistemas en universidades y escuelas de negocio que se ponen la etiqueta de “modernas”. En una de esas me enseñaron a mi a dibujar letras con una pluma y tinta. Sí la misma que usaba Cervantes, para que veas. Que no te parezca increíble. Hoy ya sabemos que derrochamos la mayor parte del tiempo en llevar a cabo tareas que no aportan valor alguno al cliente, que producir antes de tiempo o en cantidades mayores de las necesarias genera una cantidad impensable de despilfarro, que la falta de flexibilidad en la producción estrangula a cualquier empresa, que la gestión por números es catastrófica, que negociar con tu proveedor sólo teniendo en cuenta el precio es un pasaporte seguro a la quiebra, que pretender reducir los costes centrándote en ellos solo consigue aumentarlos, que dirigir desde un despacho con informes es como conducir con los ojos tapados. Y muchas más cosas que, si no las crees, no hace falta. Como digo esto no se trata de creer o no creer. Se trata de cosas que funcionan o que no funcionan. Period.

¿Hasta cuando vas a seguir haciendo lo mismo una y otra vez esperando resultados distintos? La ciencia es posible en la empresa. Lleva aplicandose varios decenios y somos muchos los que hoy, estamos aquí para enseñarlas. Aprovéchalo.

Experiment in progress Flickr Creative Commons