Curso de Lean en Sevilla (60 h)

Hola amigo.

Qué tal va todo. Espero que muy bien.

Hoy te escribo para informarte de una buena noticia: voy a impartir un curso de Lean en Sevilla.

Será presencial y podrás resolver todas las dudas que tengas en persona.

Será en febrero.

La duración es de 60 horas y daremos un repaso a todos los conceptos de Lean, para que te vayas con todo lo necesario para empezar a trabajar en cualquier empresa que necesiten alguien que sepa sobre esta filosofía.

Suelo dar muchos cursos a lo largo del año, y en este la relación calidad-precio es la mejor.

Gracias a un convenio con la academia donde lo impartiré, el precio se ha reducido para que sea asequible a más bolsillos.

Aprovéchalo!

Entregaremos Diploma.

¿Estás en Sevilla?

Apúntate!

Si estás interesado, escríbeme (jmvivesmartinez@gmail.com) y hablamos.

Te espero.

Un afectuoso saludo.

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¿Ego o eficiencia?

¿Por qué Lean se llama Lean? ¿Es lo mismo que TPS? ¿O que Toyota Way? ¿O que Lean Seis Sigma? ¿Qué diferencias hay entre ellos? ¿Hay realmente diferencias?

Cuando los investigadores del MIT investigaban a Toyota dentro del trabajo que hacían para la industria del automóvil, descubrieron una forma diferente, nueva y revolucionaria de hacer las cosas. Preguntaron por el nombre y les dijeron que no tenían, que simplemente era la forma en la que en Toyota hacían las cosas.

Entonces a John Krafcik se lo ocurrió llamarlo “lean”, por aquello que de se le había quitado todo lo que sobraba y había quedado sólo lo útil, lo magro. Ya sabes la historia.

A partir de entonces, se ha levantado toda una patulea de gente inventando cosas alrededor del concepto “lean”. Una veces con algo de acierto y la mayoría sin el menor atisbo del mismo.

Se ha decorado el término con múltiples adjetivos, de nuevo a veces con acierto y la mayoría sin él.

Se han inventado teorías de gestión nuevas, sin base experimental ni observacional alguna, a las que cómo no, también se le ha puesto nombre, a las que la prueba de la realidad se ha encargado de poner en su sitio.

Hoy seguimos con ese baile de nombres que no consigue otra más que confundir lo que ya es confuso de por si.

La realidad es la que decíamos al principio, “lean” se llama “lean” porque es el  nombre que los investigadores del MIT le pusieron a la forma en la que Toyota hacía las cosas. Period.

Y ahora entra el ego.

Diferenciar entre “The Toyota Way” y “lean” tiene ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas, según parece, está que según dicen hay un grupo de gente más o menos extensa a los que no les hace gracia usar una metodología, filosofía o forma de hacer las cosas que sea de otro. Y menos aún si encima lleva el nombre de otro.

Por eso lo que se suele hacer es tomar la forma general de “lean” y “adaptarla” a la forma de cada uno: meter unas herramientas nuevas y quitar otras, cambiar algunos criterios o normas de comportamiento, etc. Pero esto tiene de nuevo consecuencias. Cambiar una metodología tiene consecuencias en el resultado.

Pero claro, nosotros como científicos de la gestión, debemos plantearnos la siguiente cuestión:

Bien, realizar cambios en el método cambia el resultado, pero ¿mejoran o empeoran el resultado?

Cambiar para empeorar a cambio de satisfacer el ego, no tiene sentido, y sin embargo es lo que muchos hacen.

Quizás mejor hacer lo mismo y llamarle distinto, allá cada uno, pero al menos conseguimos preservar la eficacia del resultado.

Mi mejor consejo para ti es que si decides trazar nuevas hipótesis (cambiar cosas del método, a lo cuál te animo, dicho sea de paso), lo que debes hacer es someterlas a ensayo y verificar si la realidad te da la razón o te la quita, pero nunca dejes que tu orgullo domine el método científico. El resultado, aunque quizás más placentero para el ego, será peor para la empresa.

¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo con los expuesto o no? ¿Echas algo en falta? ¿Algo que no te cuadre? Te animo a que dejes tu opinión, tanto si es a favor cómo en contra. Me encantaría que este pequeño espacio en la red sea un lugar para nosotros donde intercambiar de ideas, para lo cual tienen que tener cabida todas, las a favor y las contrarias, por supuesto. Valoro tu opinión y tu forma de ver las cosas, por eso quiero escucharlas.

¿Te animas?

Un saludo, amigo.

¿Seguimos cayendo en el Taylorismo sin darnos cuenta?

Hola amigo. Qué tal todo? Espero que muy bien.

Hoy te traigo una pequeña cuestión que espero que te sirva para reflexionar y para que puedas auto analizar tu situación sobre ella.

El Taylorismo se caracterizaba porque había un grupo de personas, los ingenieros, que pensaban y decidían cómo debía hacerse el trabajo.

Y otro grupo, que eran los trabajadores, que eran los que hacían el trabajo tal y como se les había dicho que tenía que hacerse.

Si hoy les decimos a los trabajadores cómo deben hacer su trabajo Lean, y esperamos que ellos simplemente hagan lo que les decimos, ¿no estamos siendo Tayloristas?

Y el Taylorismo no es Lean.

Si buscamos mejorar, de las apariencias no nos debemos fiar

¿Cuál te dice tu intuición que es la respuesta correcta?:

Caso 1)
Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10€.
El bate cuesta un euro más que la pelota.
¿Cuanto cuesta la pelota?

Caso 2)
Tenemos que hacer 20 sobres, ¿qué es más rápido?:
Doblar primero los folios y luego meterlos en los sobres.
Doblar un folio y meterlo en un sobre, doblar un folio y meterlo en un sobre, etc…

Mejorar. Analizar. Decidir.

Recuerda tu objetivo

Llevas unas semanas en las que no tienes tiempo ni para terminar tu trabajo, y por supuesto menos aún para andar corrigiendo a los empleados, o diciendoles lo que es obvio: que están dejando pasar productos con defectos. A veces parece que no tengan el más mínimo interés en que las cosas se hagan medianamente bien. Así que la idea de la implantación de algunas técnicas Lean han quedado de lado. No te preocupes. Estas cosas son las guerras diarias, el fuego cruzado en las trincheras. En esta situación, quisiera aprovechar para darte un poco de luz y recordarte cuál es tu objetivo en la mejora de tu empresa:

Eliminar el despilfarro

Enfócate en eso y nada más.

¿Aprovechamos y recordamos cuáles son?

  • 1.- Sobreproducción
  • 2.- Esperas
  • 3.- Transporte
  • 4.- Sobreprocesamiento
  • 5.- Exceso de inventario
  • 6.- Movimientos innecesarios
  • 7.- Defectos

Mira por encima del hombro, en la medida de lo posible, las guerras diarias e intenta buscar denodadamente alguno de estos 7 elementos. Todo empezará a encajar poco a poco de forma casi milagrosa. Un saludo.

Por dónde empezar en Lean

Pretendo abordar esta cuestión que surge de forma recurrente en mi vida profesional. Aproximadamente una o dos veces por semana me la preguntan en cualquier lugar, en una visita, en un café o en una reunión informal. Vamos a aflorar una serie de argumentos y dudas que suelen ser habituales, sin el ánimo de establecer una taxonomía rigurosa sobre el asunto.

Convencer antes de empezar o empezar para convencer con la práctica

¿Qué es mejor: convencer de lo bueno que será Lean antes de ponerse en marcha y empezar con energía y convicción, o empezar, aunque muchos no estén convencidos esperando que la práctica diaria pueda ir convenciendo?

Y si optamos por la segunda ¿No corremos el peligro de que, como la gente aún no las tiene todas consigo, se pueda dinamitar la experiencia desde dentro y no consigamos tener un mínimo éxito con el que “probar” nuestra idea?

Pero claro, si no convencemos del todo, corremos el riesgo de no poder empezar porque la gente no hará lo que debe, y con la pasión e intensidad que debe, y la experiencia será un fracaso. ¿No?

Entonces ¿Debe la dirección imponer lo que se debe hacer como si de un ejercito se tratara? ¿Hay alguna otra vía mejor? ¿Eso de convencer dialogando funciona?

Y sobre la formación, ¿Debemos empezar por la formación de todos, de unos pocos o es mejor ir formándose sobre la marcha? ¿Hay que hacer formación o es mejor aplazarla?

Sobre 5S

Si estás un poco al día de la implantación de Lean, habrás oído hablar de comenzar siempre por 5S. Si todos lo dicen, algo de verdad tendrá ¿No? Pero podemos preguntarnos si es siempre lo mejor comenzar por esta herramienta o si hay otras opciones.

A veces existe la duda de que con 5S no se ve claro cómo va a impactar en las cuentas globales de forma significativa, ya que eso de limpiar y tal no parece muy en la línea de conseguir mejoras sustanciales. ¿Quizás es que nos están engañando con eso de las 5S? ¿Será un cuento de los consultores para alargar su contrato?

Sobre VSM

¿Conviene comenzar mapeando toda la empresa para tener una idea de donde es mejor empezar y ya centrarse en esa parte o es una pérdida de tiempo y lo que debemos hacer es concentrarnos de forma exclusiva en una pequeña zona?

¿O quizás es mejor no mapear nada de momento y comenzar por otras herramientas?

Sobre el lugar

¿Empezar en toda la empresa o en una zona pequeña? Claro que si el lugar es pequeño no se notará mucho impacto en las cuentas globales que es lo que queremos. Quizás sea mejor empezar por todos sitios a la vez y que podamos salir del atolladero en el que estamos en el menor tiempo posible. ¿Cierto?

Sobre el foco

Es mejor empezar creando flujo o mejor pull? O primero el sistema auxiliar de materiales? O mejor estabilizar? Quizás una célula pequeña para probar? Trabajar antes en TPM y la disponibilidad de la maquinaria? O mejor ir definiendo estándares?

Es mejor empezar por la estrategia del negocio o es mejor empezar por el taller? Hoshin kanri desde el principio o mejor aprendizaje en el taller?

Sobre el consultor

Contratamos a un consultor o podemos ir empezando sólos? Es realmente necesario un consultor? Y si es que sí, ¿a qué consultor contratamos? El caro? El barato? Cómo sabemos si el consultor nos va ayudar o se va a llevar el dinero y nos vamos a quedar igual que antes pero sin el dinero?

¿Qué opinas? Espero tus comentarios. Este tipo de temas creo que son más enriquecedores dialogando e intercambiando experiencias e ideas.

Reflexiones sobre la adopción de Lean

Homer-Lean

Muchas compañías, desde el sector industrial o de la manufactura, hasta la sanidad y las administraciones públicas, han intentado aprender el secreto de Toyota. Podemos decir con certeza que la “producción Lean”, el sistema de gestión de procesos derivado del Sistema de Producción de Toyota (TPS) ya se ha convertido en un movimiento global de la misma forma que lo hizo en los 80 el movimiento de la Calidad. Seis-Sigma, la metodología de calidad derivada del Sistema de Calidad Total de Motorola y difundida ampliamente por las norteamericanas GE y AlliedSignal, se han convertido en el llamado “Lean Seis Sigma” inspirados por el éxito de Toyota.

El hambre por aprender conceptos y herramientas Lean ha llevado a la publicación de cientos de libros y a la venta de millones en todo el mundo (sólo Jeffrey Liker ha vendido más de 1 millón él solito). Seminarios, cursos, talleres, “consultores microondas” también corren como la polvora por las aulas de las empresas e incluso de organizaciones sin ánimo de lucro, curiosamente. Compañías a lo largo y ancho del mundo desarrollado presumen de los resultados conseguidos con lo programas Lean que se han llevado a cabo en sus instalaciones. Y todo esto a pesar de que con todos los proyectos Lean que se han llevado a cabo en las últimas dos décadas, ninguna empresa, compañía u organización en ninguna industria ha reportado resultados consistentes al nivel de Toyota. ¿Qué es lo que estas empresas se están dejando atrás?

Cada empresa tiene una serie de procesos que son los que le permiten proveer al cliente con el producto o servicio que este desea, y si pudieramos hacer esos procesos consistentes en el tiempo (reducir la variabilidad y el lead time) nos podemos acercar al ideal de poder ofrecer al cliente lo que quiere, cuando lo quiere y en la cantidad que lo quiere. Así que se entrenemos unos cuantos expertos en Lean Seis Sigma (Black Belts, creo que se llaman), cojamos esas herramientas y empecemos a luchar contra esa variabilidad y despilfarros que nos están lastrando el Lead Time. Esto hará que tengamos más éxito, tanto con respecto a nuestros clientes como en nuestro negocio. ¿Podría ser más simple?

Desafortunadamente, después de algunas décadas de intentarlo se demuestra en la práctica que esta forma no funciona, al menos no de una forma sostenible en el tiempo. Se miden procesos y resultados (indicadores) con gran esmero y precisión, se usa Seis Sigma y se desarrollan soluciones óptimas. Se “hacen procesos Lean”, con tamaños de lote menores, eliminando pasos innecesarios, implantando herramientas y formando a nuestro personal, y entonces los KPI empiezan a mejorar de una forma nunca antes imaginada. Y entonces es cuando vienen las malas noticias. Con el pasar del tiempo, los procesos se degradan, la variabilidad vuelve a aparecer y el despilfarro también. Es como si “hubiéramos arrancado la hierba, pero hubiéramos dejado las raices”. ¿Cuál es entonces la solución? ¿Son sostenibles las herramientas? ¿Hacen falta más black belts y más green belts? ¿Más ejecutivos firmes que sean capaces de poner objetivos ambiciosos, dispuestos a poner en la calle a quién no los cumpla?

Todos estos remedios se han probado y, como mucho, han ayudado a ver un reflejo que se ha desvanecido con el pasar de las semanas, pero no han conseguido lo buscado: una excelencia operacional sostenible.
La conclusión general a la que hemos llegado, de momento, es que para conseguir sostener esa excelencia se necesita compromiso de los líderes de la organización y una cultura arraigada de mejora continua. Se debe cambiar de un modelo donde cada trabajador hace su propio trabajo, sin importar los del resto, con el único objetivo de cumplir con sus números (foco vertical) a un modelo con foco horizontal, centrado en el cliente y en mejorar la cadena de valor que proporciona a este lo que desea. Y este cambio necesita algo de tiempo para que tenga lugar.

“Se más como la tortuga que como la liebre”

Cómo aplicamos Lean en la empresa: Lecciones desde las trincheras

Lean o no Lean

Lean o no Lean

Este mes, Jeffrey Liker ha publicado en la web theleanedge.org un preclaro a la vez que profundo artículo que vuelve a poner el dedo en la llaga, que sigue abierta desde el comienzo de los tiempos, y que no se ha cerrado lo más mínimo a pesar de los esfuerzos dedicados por aquellos que nos tomamos en serio la mejora sostenible del rendimiento de las organizaciones.

Hablamos de la diferencia que sigue existiendo entre lo que los propietarios y altos directivos de empresas quieren y lo que Lean puede hacer por ellos. Hablamos nuevamente del cortoplacismo frente al crecimiento sostenido, de la presión por cumplir con los números frente al desarrollo constante de las personas. En realidad, hablamos de muchas diferencias. Muchas más de la que quizás nos gustaría enumerar.

En el artículo, Liker cuenta una situación vivida recientemente en la que una empresa le pide ayuda para implantar Lean y el le cuenta lo que Lean puede ofrecerle, el tiempo que le llevará y lo que le costará, y no sólo en términos monetarios sino también en términos de esfuerzo y dedicación. La situación que narra Liker la hemos vivido todos los que estamos en la arena día sí, y día también. Esas peticiones de “queremos empezar en todas las líneas a la vez”, “queremos acelerar al máximo la implantación”, “queremos resultados tangibles en un mes” y “queremos tener desarrollado nuestro propio equipo autónomo antes de final de año”.

Desafortunadamente, cumplir estos requisitos, donde podemos notar la fuerte presencia de los condicionantes antes mencionados, lleva directamente al abismo, amén de no ser realista. Es importante comprender que en esto de la gestión de empresas también es cierta la frase de Feynman: “Nature can not be fooled” (La Naturaleza no puede ser engañada) y por tanto se hace necesario comprender los mecanismos y resortes que llevan al crecimiento sostenido y sostenible y que están detallados en los 14 principios publicados en el genial libro “The Toyota Way” y que están avalados por 60 años de práctica continuada y de adaptaciones constantes al entorno, con resultados medibles y tangibles. (Aquí siempre me viene a la cabeza la historia del pianista y la anfitriona).

Detalla Liker en su articulo 5 formas en que la dirección de una empresa puede enfocar esto de la aplicación de Lean (no es una lista cerrada):

1. Aplicación conducida por la imitación. Como Toyota es el modelo, hagamos lo que hacen allí y seremos como ellos (falacia del golf)

2. Aplicación guiada por las herramientas. Como las que consiguen el resultado son las herramientas, implantemos cuantas más mejor y ganemos los merecidos resultados.

3. Aplicación conducida por la presión por reducir los costes. No hay otra elección: o reducimos costes o salimos del mercado. Visión de Lean como la pildora mágica que viene a solucionar todos nuestros problemas.

4. Aplicación conducida por la cultura. Queremos una cultura de gente comprometida y que mejora de forma continua. Las personas son más importantes que las herramientas de forma que si llevamos a cabo un cambio correcto en los métodos de gestión pondremos las condiciones necesarias para usar las herramientas apropiadas. Esto presupone que el cambio en la gestión es una pieza separada de la implantación Lean.

5. Aplicación conducida por el aprendizaje. Lean es una mentalidad y un patrón de comportamientos que lleva a una búsqueda sin fin de una forma mejor de hacer las cosas centrada en lo que la empresa y cada cliente necesita.

Si preguntas a cualquier experto (real) a nivel mundial en Lean, lo definirá con alguna variante de la quinta. Sin embargo, en el mundo real seguimos teniendo abierta la brecha entre el enfoque que habitualmente se tiene desde la dirección (1 al 4) con el que de verdad funciona (alguna versión del 5).

Desde aquí animo a todas aquellas personas cuyo trabajo tiene intrínseca alguna responsabilidad de gestión a que conozcan un poco más en profundidad qué es esto de Lean y cuales son sus principios y palancas de funcionamiento para así poder tomar decisiones de forma más eficiente y obtener mejores resultados cada vez.

Y recuerda, las cosas que merecen la pena, siempre cuestan trabajo.

Los 3 factores para el éxito en la trasformación Lean

Esfuerzo Lean

Esfuerzo Lean

Muchos lo persiguen y muchos obtienen beneficios, pero a día de hoy aún son pocos los que consiguen sostener en el tiempo los resultados, es decir, los que consiguen seguir el camino Lean.

Identificar despilfarro no es lo mismo que eliminarlo. El reto consiste en desarrollar y poner en funcionamiento un sistema que permita continuamente sacar a la superficie cualquier tipo de despilfarro y eliminarlo de forma inmediata mediante un procedimiento que genere aprendizaje. Y la clave para conseguir esto reside en una paradoja: para mejorar, antes hay que empeorar. No hay forma de llegar a ser realmente Lean sin una cierta cantidad de malestar o incomodidad. No hay píldora mágica que consiga el resultado querido sin sacrificio. Tan simple como eso.

“No pain, no gain”

Algún nivel de mejora se puede conseguir sin necesidad de sacrificios relevantes porque siempre hay una cierta cantidad de despilfarro que se puede eliminar facilmente. El éxito real viene de aplicar un proceso de mejora que identifique despilfarros, comprendiendo la causa raíz y poniendo en marcha medidas temporales que impidan la reincidencia, y conseguir esto es mucho más dificil que instalar un software o comprar una máquina.

El éxito real depende de tres factores:

  1. Foco en la comprensión de los conceptos que está detrás de la filosofía Lean, foco en las estrategias de implementación y un uso efectivo y eficiente de las metodologías Lean, más que centrase en la aplicación de herramientas sin criterio ni sentido de propósito.
  2. Una inquebrantable aceptación de todos los aspectos de los procesos Lean, incluyendo los que producen efectos indeseables en el corto plazo. Ir más allá de los resultados rápidos y aceptar salir de la zona de confort.
  3. Un plan de implementación cuidadosamente concebido que contenga una eliminación de despilfarro sistemática, cíclica y continua.

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10 ideas para empezar 2013 en la mejora continua

La importancia del Lead Time

Indicadores de inestabilidad

  • Alto grado de variación en las medidas de rendimiento, tanto en producción total como en producción por hora.
  • Cambios de plan frecuentes cuando surgen problemas.
  • No se puede observar un patrón consistente o método de trabajo.
  • Inventario en proceso (WIP) aleatorios
  • Pasos o etapas aisladas. Procesos que funcionan desconectados del anterior y del siguiente.
  • Flujo inexistente o inconsistente.
  • Uso frecuente de las palabras habitualmente, basicamente, normalmente, tipicamente, generalmente, a menudo, la mayor parte del tiempo cuando pedimos que nos describan un proceso. Las anteriores suelen ir seguidas de la expresión “excepto cuando”.
  • Uso de frases como la siguiente: “Dejamos a los trabajadores que tomen decisiones sobre cómo se debe hacer el trabajo” (error en la comprensión del concepto empowerment)

Consejo: No se te ocurra empezar con Lean si hay un alto grado de inestabilidad. Mejor entonces trabajar un poco en esta y luego ya empezar con Lean.