¿Seguimos cayendo en el Taylorismo sin darnos cuenta?

Hola amigo. Qué tal todo? Espero que muy bien.

Hoy te traigo una pequeña cuestión que espero que te sirva para reflexionar y para que puedas auto analizar tu situación sobre ella.

El Taylorismo se caracterizaba porque había un grupo de personas, los ingenieros, que pensaban y decidían cómo debía hacerse el trabajo.

Y otro grupo, que eran los trabajadores, que eran los que hacían el trabajo tal y como se les había dicho que tenía que hacerse.

Si hoy les decimos a los trabajadores cómo deben hacer su trabajo Lean, y esperamos que ellos simplemente hagan lo que les decimos, ¿no estamos siendo Tayloristas?

Y el Taylorismo no es Lean.

¿Dónde está el error? Cómo salir del centro del huracán

Decidiste darle una oportunidad a esto de Lean porque leíste algún que otro libro y te convenció. Algo como eso era lo que habías estado buscando sin saberlo. Pero has elegido una cadena de valor, o al menos eso parece, y después de intentar varias herramientas la cosa no funciona, no se estabiliza, y todo esfuerzo dedicado cae siempre en saco roto despilfarrando recursos y tiempo. ¿Qué está pasando? ¿Por qué cada vez que intentas algo no se divisa ni siquiera un atisbo de mejora a corto plazo? Por supuesto del medio y del largo ya ni hablamos. Te diré porqué no funciona: has empezado por el segundo paso y te falta el primero, un paso anterior donde se apoya todo y que si no existe cualquier cosa que hagas se caerá de forma inmediata.

Antes de comenzar a tocar nada en tu cadena o proceso de fabricación necesitas estabilidad en los procesos. Al menos unos niveles de estabilidad mínimos. Si no los tienes la variabilidad actuará como un zapador minero en el bando enemigo: dinamitará todo sin que te des cuenta y ni siquiera veas venir de donde salen las explosiones. No te preocupes: es un error común olvidarse de la estabilidad antes de seguir avanzando y por eso nos encallamos muchas veces.

Cómo sabes si no hay estabilidad suficiente. Aquí algunas pistas:

  • Se usa de forma habitual las siguientes palabras cuando se habla de los procesos: habitualmente, basicamente, normalmente, típicamente, generalmente, la mayor parte del tiempo.
  • La producción total diaria o la producción horaria presenta variaciones relevantes.
  • Cuando surgen problemas se cambian los planes.
  • El inventario en proceso es variable

Si estos datos concuerdan con tu patrón, te ofrezco alguna estrategias que puedes tomar para solucionar la situación. Están probadas y su efectividad es muy alta.

  • Hay despilfarros importantes dentro del proceso. Elimínalos.
  • Estandariza actividades para hacer evidentes variabilidades.
  • Hay que mejorar la disponibilidad de los equipos.
  • Concentrarse en identificar y eliminar la variabilidad en su fuente: estandarización y problem solving

Una vez llevadas a cabo estas estrategias, la situación habrá mejorado y cuando ya no tengas los sintomas acusados que mencionábamos al principio, puedes volver a intentar aplicar herramientas para el flujo o el pull. Ahora sí funcionarán. Un saludo.

Por dónde empezar en Lean

Pretendo abordar esta cuestión que surge de forma recurrente en mi vida profesional. Aproximadamente una o dos veces por semana me la preguntan en cualquier lugar, en una visita, en un café o en una reunión informal. Vamos a aflorar una serie de argumentos y dudas que suelen ser habituales, sin el ánimo de establecer una taxonomía rigurosa sobre el asunto.

Convencer antes de empezar o empezar para convencer con la práctica

¿Qué es mejor: convencer de lo bueno que será Lean antes de ponerse en marcha y empezar con energía y convicción, o empezar, aunque muchos no estén convencidos esperando que la práctica diaria pueda ir convenciendo?

Y si optamos por la segunda ¿No corremos el peligro de que, como la gente aún no las tiene todas consigo, se pueda dinamitar la experiencia desde dentro y no consigamos tener un mínimo éxito con el que “probar” nuestra idea?

Pero claro, si no convencemos del todo, corremos el riesgo de no poder empezar porque la gente no hará lo que debe, y con la pasión e intensidad que debe, y la experiencia será un fracaso. ¿No?

Entonces ¿Debe la dirección imponer lo que se debe hacer como si de un ejercito se tratara? ¿Hay alguna otra vía mejor? ¿Eso de convencer dialogando funciona?

Y sobre la formación, ¿Debemos empezar por la formación de todos, de unos pocos o es mejor ir formándose sobre la marcha? ¿Hay que hacer formación o es mejor aplazarla?

Sobre 5S

Si estás un poco al día de la implantación de Lean, habrás oído hablar de comenzar siempre por 5S. Si todos lo dicen, algo de verdad tendrá ¿No? Pero podemos preguntarnos si es siempre lo mejor comenzar por esta herramienta o si hay otras opciones.

A veces existe la duda de que con 5S no se ve claro cómo va a impactar en las cuentas globales de forma significativa, ya que eso de limpiar y tal no parece muy en la línea de conseguir mejoras sustanciales. ¿Quizás es que nos están engañando con eso de las 5S? ¿Será un cuento de los consultores para alargar su contrato?

Sobre VSM

¿Conviene comenzar mapeando toda la empresa para tener una idea de donde es mejor empezar y ya centrarse en esa parte o es una pérdida de tiempo y lo que debemos hacer es concentrarnos de forma exclusiva en una pequeña zona?

¿O quizás es mejor no mapear nada de momento y comenzar por otras herramientas?

Sobre el lugar

¿Empezar en toda la empresa o en una zona pequeña? Claro que si el lugar es pequeño no se notará mucho impacto en las cuentas globales que es lo que queremos. Quizás sea mejor empezar por todos sitios a la vez y que podamos salir del atolladero en el que estamos en el menor tiempo posible. ¿Cierto?

Sobre el foco

Es mejor empezar creando flujo o mejor pull? O primero el sistema auxiliar de materiales? O mejor estabilizar? Quizás una célula pequeña para probar? Trabajar antes en TPM y la disponibilidad de la maquinaria? O mejor ir definiendo estándares?

Es mejor empezar por la estrategia del negocio o es mejor empezar por el taller? Hoshin kanri desde el principio o mejor aprendizaje en el taller?

Sobre el consultor

Contratamos a un consultor o podemos ir empezando sólos? Es realmente necesario un consultor? Y si es que sí, ¿a qué consultor contratamos? El caro? El barato? Cómo sabemos si el consultor nos va ayudar o se va a llevar el dinero y nos vamos a quedar igual que antes pero sin el dinero?

¿Qué opinas? Espero tus comentarios. Este tipo de temas creo que son más enriquecedores dialogando e intercambiando experiencias e ideas.

Transparencia y cultura como requisito imprescindible para la mejora

Existe una fortísima relación entre la transparencia y la cultura como mecanismo para mejorar nuestra situación. Esto lo llevamos diciendo y practicando en el mundo Lean desde los principios, aunque parece que es ahora cuando comienza a verse con mayor claridad.

Solemos llamar a la transparencia “gestión visual” o comúnmente hacer los problemas visibles. Llevar esto a cabo no es un ejercicio fácil debido a que necesita de la cultura. Sin ella es imposible. El mejor ejemplo de esta transparencia lo podemos encontrar en Thedacare, donde todos los datos son publicados como por ejemplo el tiempo que tarda un médico en determinada actividad se hace público y se mantiene actualizado, el número de errores con los medicamentos en todas las unidades están también puestos en un tablón a disposición de todo el que lo quiera ver, la satisfacción de los pacientes con cada unidad también está pegada en el mismo tablón y también está actualizada por semanas.

Desde el punto de vista del cliente/paciente tener disponible este tipo de información hace que pueda elegir mejor y desde el punto de vista de la empresa y los trabajadores esta publicidad nos impide ocultar aquello de lo que nos avergonzamos y nos fuerza a solventarlo. Para todos son ventajas, aunque solo verás así si tienes el paradigma adecuado.

Aún así, una de los aspectos más destacables de esta relación entre mejora, transparencia y cultura es que no se limita al ámbito empresarial sino que aplica también a la gestión de lo público, a las administraciones.

Mi costumbre es dejar que otros que lo expresan mejor que yo, lo hagan en mi lugar y este es el caso. El siguiente video proporciona toda una serie de lecciones sobre estos aspectos y si lo miras con un poco de detalle verás con rapidez las relaciones con nuestro mundo Lean. Nunca vi expresada de forma tan clara la importancia de la transparencia.

salvados

Enlace al video [http://www.lasexta.com/videos/salvados/2013-mayo-19-2013051700039.html]

Estándares y Estándarización: Palabras parecidas para conceptos distintos

Tener estándares no es estandarizar. O dicho de otro modo, no es tener a todo el mundo haciendo lo mismo en todos sitios. Estándares y estandarización son conceptos distintos, pero muy fáciles de confundir.

Sabemos que los estándares son una pieza clave en la metodología Lean. Incluso Ohno lo decía:

“Sin estándares no hay mejora posible” T.Ohno

Y aquí viene el primer error: pensar que esto quiere decir que Lean consiste en estandarizarlo todo. Pues no. La mentalidad Taylorista, o del llamado Modern Management (vamos, lo que nos han enseñado a todos en la universidad y en las escuelas de negocio) ha invadido todo con la creencia de que estandarizar=uniformar todo. O dicho de otra forma, para poder mejorar de forma global, las “mejores prácticas” tienen que ser replicadas en todos sitios (oh, la panacea hecha carne -bueno, herramienta mejor). Este enfoque Taylorista da por hecho un par de cuestiones. A saber:

1) que el contexto siempre es el mismo en todos sitios y
2) que además no va a cambiar.

Y esto trae problemas. Claramente no es lo mismo desarrollar software en La Coruña que en Sevilla. Y no por nada en particular, sino porque cada equipo está envuelto en un contexto distinto del otro. Sí, sobre el papel todo es igual, pero luego viene la realidad y dice otra cosa (esta realidad que nunca nos da gusto con nada, y que tiene la mala costumbre de mandar en todo, oye). Sí, el cliente espera un determinado software y esto es igual en ambos sitios, pero es en los detalles donde está la satisfacción o insatisfacción de estos.

Como sabemos, Lean es una aplicación del pensamiento cientifico a los negocios. Es más sobre exploración que sobre imposición. Más sobre observar que sobre ordenar. En el enfoque Lean, la pregunta sería cómo proveer un servicio o producto sin despilfarro en un contexto determinado y con circunstancias cambiantes. Claro que hay estándares, pero no son del tipo que aplican en todos sitios por igual. No es “la mejor práctica” que todos tienen que adoptar sí o sí. Esto trata de algo más.

El estándar no está grabado en piedra. J. Toussaint.

Trata de que el equipo llegue a su propia mejor forma de llevar a cabo el proceso, es decir, con el menor despilfarro. Una vez que el equipo ha llegado al acuerdo de la mejor forma en las condiciones actuales, así será como se hará por todos en ese equipo. Pero no será así por siempre. De hecho debe ser así por poco tiempo. En el mismo momento que cualquiera descubra algún tipo de ahorro de despilfarro y por tanto sugiera una mejor forma de ejecutar la tarea, una vez probada y aceptada, esta pasará a ser el nuevo estandar. Es lo que conocemos como kaizen.

Incluso en la propia Toyota, las mejores prácticas de un sitio no son copiadas en los demás. Aunque hagan lo mismo. ¿Y qué pasa con el yokoten? Como sabemos, yokoten es la actividad de comunicarse entre distintos lugares las mejores prácticas de cada uno. Pero el objetivo no es copiar, sino observar y estudiar. Y luego adaptar y aplicar. Siempre hay algo que te hace distinto y por eso copiar a otro nunca te va funcionar. Observar, estudiar, adaptar.

“La forma de ejecutar cada trabajo con precisión, absoluta consistencia y exactitud es lo que se conoce en Toyota como Estándar de trabajo” J Liker

El estándar no solo indica qué es lo que hay que hacer (de la forma paso 1, paso 2, etc) sino el tempo, el ritmo al que hay que hacerlo. Si no tenemos estándar, ¿cómo podemos saber si hemos mejorado o no? ¿Si no hago el trabajo de la misma forma cada vez, cómo puedo ser consistente con la calidad y la productividad? ¿Cómo pudo estar seguro de producir al ritmo que demanda el cliente “every single time”? Y aquí viene la parte dificil. Cualquiera que haya puesto en marcha estándares sabe que la parte más dificil es conseguir que todos lo sigan. No lo parecería, pero así es. Esta parte se convierte por derecho propio en una de las prioridades a la hora de poner en marcha un sistema Lean (por eso 5S puede ayudar mucho en este sentido de autodisciplina, si no puedes tenerla con 5S, ¿cómo la vas a tener luego?). 

“El estándar de trabajo se refiere a la forma en la que cada trabajo que añade valor debe ser ejecutado” Art Byrne

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Inspiradora entrevista con Art Byrne sobre su espectacular experiencia en Lean

Art Byrne fue uno de esos privilegiados. Fue el primer discipulo/cliente occidental de las leyendas de la famosa consultora Shingijutsu: Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao y Akira Takenaka, tres de los principales discípulos de Ohno que fueron los pioneros en comenzar las enseñanzas del TPS en occidente.

Sólo la historia de cómo Byrne y Koegnisaeker tuvieron que seguir el camino de la insistencia para convencer a los mentores japoneses, de estilo tan distinto al occidental, merece una película. Y la historia de todo lo sucedido después de pasar el duro filtro de convencer a los senseis japoneses, es aún más memorable: Iwata, Nakao y Takenaka llevaron a Wiremold a los mismos niveles de Toyota y por el camino, Byrne creció enormemente bajo el método oriental de adquirir el conocimiento mediante la práctica repetida.

Después de 10 años de aprendizaje con los discipulos de Ohno, Art Byrne prosiguió su camino como CEO en más de 30 empresas, a lo largo de 14 países y en todos los sectores (industria, sanidad, administrativo, servicios, etc). En todas ellas, puso en marcha la conversión Lean con resultados totalmente asombrosos (bueno, no para los que sabemos que esos son los resultados habituales de cualquier conversión Lean). En todas y cada una de esas empresas, Byrne consiguió repetir el mismo éxito de Wiremold.

Escucharlo es lo más parecido que tenemos ahora mismo de escuchar a los discípulos de Ohno, lo cual es un placer para los oídos.

Y lo más importante, y que marca grandes diferencias, Byrne habla desde la experiencia de más de 25 años trabajando al máximo nivel, con compromiso total con la filosofía Lean y con la claridad de quién ha encontrado la piedra filosofal. Y eso se nota y mucho.

En este video que te traigo, podrás disfrutar de casi una hora en compañía de Art Byrne: de sus razonamientos, de sus experiencias, de sus intentos y errores, de métodos que funcionan y de los que no, de lo que debes seguir para tener éxito y lo que no. En definitiva, un viaje a la esencia de Lean, personificada en un occidental. Cosa poco habitual.

Estándares de trabajo: Algunas reflexiones para pensar

Hace 19 años que conduzco coches que tienen el cambio manual. Hace unos días, me subí a uno de alquiler que tenía el cambio automático. Allí podíais verme echando mano cada dos por tres a la palanca de cambios para cambiar de marcha. Y siempre pensaba lo mismo “Cagontó. Que es automático, leches”.

¿Qué me sucedió? Fácil. Llevaba 19 años con el mismo estándar y cambiar a uno nuevo conlleva inevitablemente un periodo de adaptación. Exactamente lo mismo pasa en cualquier planta o negocio. Cuando se decide cambiar la forma de hacer algo, se hace necesario un periodo de adaptación.

¿Cuándo debemos hacer una auditoría para ver el seguimiento del estándar?

En dos situaciones: Una porque algo va mal, cuando hay una desviación del estándar (defectos, variabilidad de la salida, variabilidad en los tiempos de ciclo, etc). Y dos porque toca. Hay que chequear el seguimiento de los estándares con una determinada periodicidad. ¿Cuál es la periodicidad óptima? Como siempre depende. Pero si se estás empezando, una buena referencia es que cada lider de equipo chequee un proceso por turno, y cada líder de grupo chequee un trabajo por turno y por líder de equipo. Si hay discrepancias entre ambos, deben ambos encontrar la causa raiz.

¿Cómo redactar un estándar?

Hay dos formas:

Método Top-down: es la forma del Taylorismo, de la producción en masa. Los ingenieros los redactan recogiendo la mejor forma de llevar a cabo el trabajo en su opinión, reúnen a los trabajadores, les explican el estándar que ellos han redactado y se les órdena que lo sigan.

Método Lean: No es necesario comenzar el trabajo con un estándar ya en marcha. En caso de que no lo haya, se observa a los trabajadores cómo llevan a cabo el trabajo (un día, un trabajador). De acuerdo con ellos se va escribiendo cómo cada uno lo hace. Una vez todos en la célula tienen su estándar escrito, se les anima a que debatan entre ellos y compartan experiencias para llegar a un estándar común que intente recoger lo mejor de todos (ojo a las limitaciones físicas de algún miembro del equipo). El punto más importante es conseguir la voluntad colectiva de todos de seguir el estándar y que sepan y sientan cuál es el objetivo de seguirlo.

Es importante que sepas responder a estas preguntas, ¿para qué auditas? ¿Qué problema estás intentando resolver con esa auditoria? Lo que estás haciendo ¿lo estás haciendo por las razones correctas? ¿Tienes presente el espíritu del respeto a las personas? ¿Qué estás buscando exactamente?

Algunos puntos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una auditoría:

1. Genchi Gembutsu y crea una atmósfera de confianza para poner a la luz los problemas en vez de esconderlos. No culpes a las personas.

         | “Don’t blame people”. Principio Lean

2. Establece estándares si no los hay. Es el punto de partida para el kaizen. Recuerda: Si no estándar, no kaizen.

         | “Si no hay estándar, no hay kaizen” T. Ohno.

3. Kaizen todos los días, incluso en los pequeños detalles. Esto es muy dificil.

         | “Everyday improvement, everybody improvement, everywhere improvement” M. Imai

4. El kaizen repetido lleva a grandes mejoras.

         | “Un camino de mil millas comienza por un pequeño paso” Lao Tse

5. Aprovecha siempre para desarrollar a las personas. Hazlas pensar todos los días. No te limites a darle la respuesta, más bien aprovecha y guialas a que piensen más en profundidad.

         | “Desarrolla a las personas”. Principio Lean

6. Fomenta el trabajo en equipo, es mejor que trabajar sólo.

Auditoría o Chequeo ¿Cuál es mejor?

¿Cómo te sientes cuando te dicen que te van a hacer una auditoria? ¿Estás relajado porque sabes que alguien va a venir a ayudarte a mejorar tu trabajo o más bien estás ansioso y un poco incómodo porque va a venir un fulano a ponerle nota a tu trabajo? Es trabajo de los managers crear esa atmósfera de confianza. No venimos equipados de serie con ella, así que hay que desarrollarla con trabajo. Requiere tiempo y dedicación. Y se rompe muy fácil, es muy frágil.

         | “No me siento cómodo con la palabra auditoría” M. Balle

El espíritu debiera ser algo más parecido a esto: “Somos nosotros los que los hemos enseñado y ellos quieren seguir el estándar, así que debe haber algo que les impide conseguirlo, ¿qué será? ¿es algo que no va según lo previsto y se ven obligados a reaccionar? ¿hay movimiento o tareas incómodas?” Etc.

         | “En Toyota, cuando una persona comete un error, el lider del equipo se acerca y se disculpa ante el trabajador por no haber diseñado un sistema capaz de impedir que cometiese el error” The Toyota Way Fieldbook

El objetivo de chequear si se está siguiendo el estándar o no, es chequear si que se comprende el estándar, descubrir dificultades personales, resolverlas mediante entrenamiento personal o kaizen.

¿Sabemos cómo enseñar a los líderes de equipo y de grupo cómo han de reaccionar cuando identifiquen un problema?

Mucho ojo porque el Taylorismo está en todas partes. Hemos de evitar limitarnos a decir a los operarios que deben seguir el estándar y marcharnos. Mejor el enfoque anterior.

         | “Una empresa es un reflejo de su dirección. Por acción o por omisión”

Para ver si se sigue el estándar, una buena recomendación en permanecer 20 minutos en el circulo de Ohno. Es tiempo suficiente para detectar desviaciones. El tiempo siempre dependerá de nuestra experticia en Lean y de la complejidad del proceso y de su tiempo de ciclo.

El objetivo es lograr que los operarios, aquellos que están creando valor, quieran seguir el estándar porque sienten que es la mejor forma de alcanzar el éxito.

          | “La mejor forma de hacer que alguien haga algo es conseguir que quiera hacerlo” Dale Carnegie.

No seguir el estándar suele ser una de las principales razones de la aparición de problemas.

¿Dónde poner el estándar?

Los paneles con los estándares (kamishibai) no están ahí para los operarios, sino para los lideres de equipo y de grupo. No deben estar de cara a la célula sino de cara al pasillo. Una buena idea es poner juntos los paneles del estándar y el del chequeo del estándar. Una colección de tarjetas con caras de distinto color, que incluyan el estándar de cada proceso es una buena idea para el chequeo y para la gestión visual.

Post inspirado en la última carta de Michael Balle

7 formas distintas para NO mejorar nunca

Sé que hay muchos que luchan para evitar cualquier tipo de cambio que haga de su empresa un lugar mejor, y que haga tambalearse los cimientos sobre los que creían estar sólidamente (sólidamente hundiéndose, claro). Para todos ellos, he aquí mi contribución a su causa anti-cambios. Si te esfuerzas mucho, puedes hacer falso el dicho de Lao Tse “La única constante del universo es el cambio”. Con estos consejos seguro que tu lucha mejora (o no 👿 )

1. Negación. Defiende tu ineficiencia

Nada es más eficaz a la hora de evitar una mejora que negar que lo necesites. No dudes en utilizarla si todo lo demás falla.

2. Dilación. Es molesto y necesario cambiar, pero retrásalo

Si te ves acorralado y no puedes negar que necesitas cambiar, aún queda una salida: retrásalo. Procrastinacion Power!

3. Sabotaje. Comienza a cambiar pero sal de la ruta con cualquier excusa

Da la razón como a los locos a quién te sugiere una mejora, pero nada más que mire para otro lado: Zasca! Búscate una excusa y abandona. Inmejorable

4. Falta de foco. Ten una enorme lista de objetivos pero no completes ninguno

Quién mucho abarca poco aprieta. Es un recurso excelente para distraerte de forma permanente y nunca conseguir nada

5. Confusión. No decidas por dónde empezar

Si quieres evitar cualquier tipo de cambio, una de las más formas más eficaces es no planificar nada. Tú ve a salto de mata y en menos de lo que piensas los cambios habrán desaparecido.

6. Sobrepreparación. Nunca decidas que ya estás preparado

Parálisis por análisis. Siempre te falta algo por saber o por analizar. Una excusa tan buena como eficaz ante público hostil.

7. Falta de tiempo. No encuentres tiempo para nada

Muy eficaz aunque está sobreusada. Cuidado porque algún listo la puede tener estudiada y lanzarte una contra-respuesta. Aún así, sigue siendo buena.

Original visto en yoriento.com y tuneado por mi.

Los 20 mandamientos para conducir con éxito un Evento Kaizen

Para los que os planteáis llevar a cabo un Evento Kaizen, he aquí 20 mandamientos que puedes seguir para que esta actividad tenga el éxito garantizado (bueno, o casi 🙄 ). Muchos también son aplicables a muchas actividades diarias de tu trabajo o de tu vida 🙂 (LeanPower!!) So, let’s go …

## Mandamiento
1 El equipo comienza y termina el día junto
2 Ser puntual es crítico
3 Móviles, Blackberrys, IPhones y cualquier otro dispositivo de comunicación tiene que ser apagado o puesto en total silencio (nada de vibración tampoco). Concentración total
4 Nada de interrupciones ni otras actividades. Esos días sólo hay una tarea: El Evento Kaizen
5 El equipo tiene que permanecer en el lugar de la acción
6 Mantente centrado en los objetivos del Evento y trabaja dentro de sus fronteras. No te pierdas en otras cosas que te conozco
7 No hay lugar para apuntar culpables de nada. Estamos en una zona libre de culpas y culpables
8 Nadie de fuera del equipo tiene poder de vetar nada
9 Los desacuerdos no deben quedar callados o silenciados
10 Sólo una conversación cada vez
11 Lo que se dice en la sala Kaizen, se queda allí
12 Se puede y se debe mostrar desacuerdo cuando lo haya, pero nunca mostrarse irrespetuoso
13 No hay ningún privilegio de jerarquía
14 Piensa en “creatividad” antes que en “capital”. Se trata de pensar con la cabeza, no con la cartera
15 Pregunta “¿Por qué?” y “¿Qué pasaría si …?” y “¿Cómo podríamos …?”
16 Piensa “Sí se podría, si (lo que sea)” en vez de “No, porque (lo que sea)”
17 Elimina “No se puede” de tu vocabulario
18 Busca la sabiduría de diez, más que el conocimiento de uno
19 Todas las ideas merecen tomarse en consideración
20 Disfruta. De eso se trata

Basado en Karen Martin

Estilo de dirección occidental

Bla blablabla bla blabla bla blablabla blabla blabla bla blablabla bla blablabla bla bla blabla bla blablabla blabla blabla blablabla bla bla bla blabla. Bla blablabla bla blabla bla blablabla blabla blabla bla blablabla bla blablabla bla bla blabla bla blablabla blabla blabla blablabla bla bla bla blabla. Bla blablabla bla blabla bla blablabla blabla blabla bla blablabla bla blablabla bla bla blabla bla blablabla blabla blabla blablabla bla bla bla blabla.

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Bla blablabla bla blabla bla blablabla blabla blabla bla blablabla bla blablabla bla bla blabla bla blablabla blabla blabla blablabla bla bla bla blabla.

Y eso es lo que quiero que hagáis.

(99% words and thinking + 1% do = Fail)