Respuesta de John Shook al New England Journal of Medicine

El veterano de Toyota John Shook, ha respondido a través de la web del Lean Institute a un articulo publicado en la revista New England Journal of Medicine, donde se hablaba de Lean y del Taylorismo. Os dejo una traducción del mismo “mejorada” de la que hace google, el original lo podéis leer aquí (http://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=539#.VsxOkawRZIM.bitly).

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Dos eminentes médicos escribieron un artículo, superficial y lleno de ideas falsas, destrozando a Lean y a Toyota, en la más reciente edición de la revista más influyente en la medicina: el New England Journal of Medicine (NEJM).

Envié la siguiente refutación a la NEJM; No espero a ver la luz del día, pero aquí está para su referencia.

Para: NEJM – Refutación del “taylorismo médico” por Pamela Hartzband y Jerome Groopman.

Los médicos Pamela Hartzband y Jerome Groopman son reconocidos expertos en sus respectivos campos. Espero que practiquen una ciencia mejor en sus pacientes de lo que hicieron con su artículo irresponsable, el cual aparece en la edición de enero 20 del NEJM. De no haber sido los autores tan influyentes y el artículo no se hubiese publicado en las páginas de este reputado Journal, sus palabras ni siquiera hubieran merecido una respuesta.

En primer lugar y para desacreditar rápidamente su argumento. Los autores relacionan primero los métodos de Toyota con la eficiencia y luego eficiencia con el taylorismo. Después de haber hecho esta premisa falsa, los autores atacan al taylorismo que se  aplica a la medicina, es decir la eficiencia aplicada a la atención al paciente.

Los pensadores Lean y otros científicos del management, que se remontan a Peter Drucker han considerado durante mucho tiempo la relación entre la eficacia y la eficiencia. En la medida en que son características distintas, la asistencia sanitaria, como cualquier sistema socio-técnico complejo, se beneficia de lograr la eficacia en primer lugar, y la eficiencia más tarde. Los métodos de Toyota conocidos como Lean (piensa en “Lean” como la marca genérica, a ninguna marca específica de Toyota del pensamiento y la práctica para mejorar las organizaciones y el trabajo) a la que los autores se refieren, comienzan con la construcción de la eficacia (técnicas que provienen del movimiento de la calidad), y, una vez estabilizado el sistema, entonces conseguir la eficacia.

En el mundo real, por supuesto, los pasos y la secuencia son muy iterativas, dependiendo del problema a resolver. Y, al final, la eficiencia sin eficacia es un concepto sin sentido.
Toyota identifica dos “pilares” principales que definen su pensamiento y métodos: la mejora continua y el respeto por las personas.

Este enfoque en la mejora continua de la forma en que el trabajo se hace para crear valor, centrándose en las necesidades y el trabajo de las personas que hacen el trabajo conduce a empezar todo proceso de mejora identificando primero y claramente el problema a resolver. A continuación, se mueven rápidamente desde allí hasta las necesidades de las personas en el sistema, para el trabajo y el ser humano. Y por primera vez hace posible que haciendo el trabajo humano para hacerlo con eficacia (correctamente, con la calidad requerida), y luego con eficiencia. Ese es el método de Toyota dicho de forma general y en pocas palabras. No tan mal. Por supuesto que no, ya que los autores temen, la eficiencia de un solo propósito que persigue taylorista.

(Una vez dicho esto, hay un elefante en la sala de espera que nadie en la comunidad mejora de la salud -, donde informó, la crítica reflexiva es bienvenida – le gusta discutir: la cuestión de costes cuesta al sistema de salud de Estados Unidos dos veces la de casi cualquier otro. sistema, sin embargo, no produce mejores resultados.)

Como Toyota – y otros – han demostrado, un sistema más eficaz es un sistema más estable y un sistema más estable de hecho puede lograr resultados con menores costos, que son posibles solamente a través de esa estabilidad. Pero con eficacia estable también vienen oportunidades para la eficiencia que se traduce en una mejor atención, menores costos, los pacientes más sanos y proveedores menos estresados.

Así los autores Hartzband y Groopman no necesitan temer nada; expertos en Lean de inspiración Toyota sólo sacan sus cronómetros con el fin de diagnosticar al paciente (el sistema de salud), al igual que usted saca su estetoscopio: para no causar daños. No hacer daño sino comprender al paciente. Llevar a cabo el análisis causal, recomendar un plan de tratamiento que se ejecute como un experimento, observando cuidadosamente la organización como paciente para evaluar la eficacia de los remedios. Cada organización se evalúa de forma individual, al igual que es cada paciente.

Los médicos (no soy uno) son notoriamente defensivos de cualquier sugerencia de que su oficio podría beneficiarse de la aplicación de otras normas, las expectativas, la transparencia, o cualquier cosa que pueda interferir con el criterio del médico. Dame, como paciente, la atención perfecta a un precio que puedo pagar, y tal vez te concederé discreción sin fin se le antoja. Hasta entonces, pongámonos de acuerdo para que la ciencia objetiva se lleve al día: la ciencia ayudando a su trabajo como médico; la ciencia para la comprensión profunda y mejora de todo el trabajo de nuestros proveedores y las organizaciones de salud.

El NEJM hubiera servido tanto a los lectores y los autores mejor, si se hubieran negado a imprimir un artículo tan indigno. Un debate serio se da la bienvenida con respecto a los medios por los cuales se introducen efectivamente métodos lean y otras de “mejora continua” en la asistencia sanitaria. El artículo Hartzband-Groopman no representa un debate serio.

Tras la presentación, el NEJM debería haber consultado con profesionales experimentados en Lean, del mismo modo que consultan con expertos en cualquier otra disciplina. ¿Le imprimen un artículo de opinión sobre la cirugía de corazón a un dermatólogo sin consultar la opinión experta de un cardiólogo? Por supuesto no.

Al igual que en la medicina, la práctica de la Lean es una disciplina empírica singular. Los autores nunca han participado en una iniciativa Lean (inspirado en Toyota) en ningún nivel, ya sea pequeño o grande, y en ninguna actividad para mejorar la transformación organizativa de ninguna empresa u organización. Como se ha visto desde la barrera, la elección de no participar directamente ellos mismos, les lleva a hacer observaciones, mal informadas, al igual que yo podría si observo la practica de su oficio de medicina. Pero, en este caso, diagnosticar y prescribir sin confirmar los hechos de la situación, similar a la prescripción de un tratamiento basándose únicamente en rumores de la condición del paciente.

Es cierto que las aplicaciones de mente simple, hueso con cabeza de herramientas de eficiencia a situaciones de salud son demasiado comunes. Es lamentable que los médicos erróneamente asocian estas malas aplicaciones con el pensamiento lean o Toyota. De hecho, hay mucha negligencia en la industria de la mejora continua, con los consultores de salud vendiendo programas de 12 pasos para ser como Toyota.

El Dr. Groopman escribió “cómo piensan los médicos,” uno de mis libros favoritos sobre la profesión de la salud. Lo decepcionante es que no piensan como un médico cuando escribieron esta pieza.
John Shook
Presidente y CEO
Inclinarse Instituto de Empresa
Cambridge, Mass

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