Reflexiones sobre la adopción de Lean

Homer-Lean

Muchas compañías, desde el sector industrial o de la manufactura, hasta la sanidad y las administraciones públicas, han intentado aprender el secreto de Toyota. Podemos decir con certeza que la “producción Lean”, el sistema de gestión de procesos derivado del Sistema de Producción de Toyota (TPS) ya se ha convertido en un movimiento global de la misma forma que lo hizo en los 80 el movimiento de la Calidad. Seis-Sigma, la metodología de calidad derivada del Sistema de Calidad Total de Motorola y difundida ampliamente por las norteamericanas GE y AlliedSignal, se han convertido en el llamado “Lean Seis Sigma” inspirados por el éxito de Toyota.

El hambre por aprender conceptos y herramientas Lean ha llevado a la publicación de cientos de libros y a la venta de millones en todo el mundo (sólo Jeffrey Liker ha vendido más de 1 millón él solito). Seminarios, cursos, talleres, “consultores microondas” también corren como la polvora por las aulas de las empresas e incluso de organizaciones sin ánimo de lucro, curiosamente. Compañías a lo largo y ancho del mundo desarrollado presumen de los resultados conseguidos con lo programas Lean que se han llevado a cabo en sus instalaciones. Y todo esto a pesar de que con todos los proyectos Lean que se han llevado a cabo en las últimas dos décadas, ninguna empresa, compañía u organización en ninguna industria ha reportado resultados consistentes al nivel de Toyota. ¿Qué es lo que estas empresas se están dejando atrás?

Cada empresa tiene una serie de procesos que son los que le permiten proveer al cliente con el producto o servicio que este desea, y si pudieramos hacer esos procesos consistentes en el tiempo (reducir la variabilidad y el lead time) nos podemos acercar al ideal de poder ofrecer al cliente lo que quiere, cuando lo quiere y en la cantidad que lo quiere. Así que se entrenemos unos cuantos expertos en Lean Seis Sigma (Black Belts, creo que se llaman), cojamos esas herramientas y empecemos a luchar contra esa variabilidad y despilfarros que nos están lastrando el Lead Time. Esto hará que tengamos más éxito, tanto con respecto a nuestros clientes como en nuestro negocio. ¿Podría ser más simple?

Desafortunadamente, después de algunas décadas de intentarlo se demuestra en la práctica que esta forma no funciona, al menos no de una forma sostenible en el tiempo. Se miden procesos y resultados (indicadores) con gran esmero y precisión, se usa Seis Sigma y se desarrollan soluciones óptimas. Se “hacen procesos Lean”, con tamaños de lote menores, eliminando pasos innecesarios, implantando herramientas y formando a nuestro personal, y entonces los KPI empiezan a mejorar de una forma nunca antes imaginada. Y entonces es cuando vienen las malas noticias. Con el pasar del tiempo, los procesos se degradan, la variabilidad vuelve a aparecer y el despilfarro también. Es como si “hubiéramos arrancado la hierba, pero hubiéramos dejado las raices”. ¿Cuál es entonces la solución? ¿Son sostenibles las herramientas? ¿Hacen falta más black belts y más green belts? ¿Más ejecutivos firmes que sean capaces de poner objetivos ambiciosos, dispuestos a poner en la calle a quién no los cumpla?

Todos estos remedios se han probado y, como mucho, han ayudado a ver un reflejo que se ha desvanecido con el pasar de las semanas, pero no han conseguido lo buscado: una excelencia operacional sostenible.
La conclusión general a la que hemos llegado, de momento, es que para conseguir sostener esa excelencia se necesita compromiso de los líderes de la organización y una cultura arraigada de mejora continua. Se debe cambiar de un modelo donde cada trabajador hace su propio trabajo, sin importar los del resto, con el único objetivo de cumplir con sus números (foco vertical) a un modelo con foco horizontal, centrado en el cliente y en mejorar la cadena de valor que proporciona a este lo que desea. Y este cambio necesita algo de tiempo para que tenga lugar.

“Se más como la tortuga que como la liebre”

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