6 mitos o trampas sobre el Trabajo Estandarizado

Mitos Lean

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En el mundo Lean hay muchos mitos que afectan al denominado trabajo estandarizado. a veces llega a ser frustrante la cantidad de tiempo y esfuerzos dedicados por compañías que caen en alguno de estas trampas e intentan crear sistemas basados en ellas.

Vamos a intentar desmontar algunos de ellos en un esfuerzo para ayudar a que vuestros esfuerzos hacia el objetivo de la mejora continua sean más efectivos.

Mito 1: Si tenemos estándares de trabajo, cualquiera puede aprender todo sobre el trabajo en cuestión simplemente leyendo los documentos.

No es seguro pero parece que el origen de este mito se debe a la descripción que hizo la propia Toyota sobre el trabajo estandarizado que usaban. Cuando se hacían los tours por Toyota los turistas industriales podían ver que en los documentos se recogían los pasos que un trabajador debía dar para llevar a cabo un determinado trabajo. Quizás se pudo malinterpretar esto y confundirlo con que este documento recogía todo lo necesario para aprender el trabajo.

En Toyota aprender un trabajo es una cuestión larga que se hace a través de los llamados Job Instruction Methods y que comienzan en el mismo proceso de selección de personal. Aquel que crea que u trabajo es simplemente desglosar en un documento los pasos necesarios infravalora el nivel de competencia necesario de los empleados. Nunca vi un trabajo donde todo lo que se debía saber estuviera “escrito en aquel papel”.

Mito 2: Si tenemos estándares de trabajo, podemos contratar a cualquiera y podemos entrenarlo en sólo unos minutos.

Relacionado con el primer mito. Esta sentencia puede ser cierta para alguna pequeña parte de un trabajo o para algunas tareas específicas, pero llegar a ser un trabajor con alto nivel de competencia en la comprensión de las tareas que se refieren a su trabajo lleva un considerable esfuerzo. Esta mentalidad, cuando se encuentra puesta en práctica, necesita ser ajustada para permitir desarrollar la cultura adecuada para desarrollar un sistema Lean.

Mito 3: Todos los detalles de un trabajo pueden ser incorporados en una hoja de trabajo estandarizado.

La hoja de trabajo estandarizado se utiliza como herramienta para identificar y eliminar despilfarros, pero no es una herramienta “todo-incluido”. Una vez que se ha establecido el método de trabajo más adecuado al momento y circunstancia actual, la hoja de trabajo estandarizado se usa como referencia visual para asegurar el seguimiento del mismo.

Mito 4: Pondremos la hoja del trabajo estandarizado en la pared de forma que los trabajadores puedan verla todos los días y recordar cómo debe hacerse el trabajo.

Este es un caso típico de falta de comprensión del propósito de un estándar visual. Si un trabajador ha sido formado con un método cuidadoso que asegura su capacidad antes de ser “soltado” por libre a su puesto, después de unos cientos de repeticiones no necesita que se le recuerde cómo o cuáles son los pasos a seguir. Las referencias visuales tales como la hoja de trabajo estandarizado se usan por la dirección (de hecho estas hojas suelen estar pegadas en la pared, pero de cara al pasillo y no a la célula, por lo que los trabajadores no la pueden ver de forma directa. No lo necesitan).

Mito 5: Los empleados desarrollan sus propios trabajos estandarizados

Este mito es en parte es verdad y en parte mito. Lo vemos con más detalle porque involucra varios matices tenues que caminan por el borde de la fina línea que separa lo que sí de lo que no.

En Lean no queremos que un empleado particular tenga “su propio” estándar de trabajo y sí queremos rotación de trabajos de forma que ningún trabajador “se apropie” de ningún puesto concreto. El trabajo estandarizado inicial suele ser desarrollado por los ingenieros en conjunto con los operarios que forman parte del “equipo piloto”. Luego, los team leaders y los group leaders tienen la responsabilidad de entrenar a los trabajadores en estos métodos estandarizados y solicitar feedback a los mismos.

Una vez que el proceso está en marcha y funcionando con un cierto nivel de estabilidad, los operarios tienen la responsabilidad, y así se le pide desde la dirección, de desarrollar mejores métodos [ver nota 1], pero estos métodos son siempre revisados por otras personas antes de ser aprobados, incluyendo la dirección (esto depende del tipo de mejora sugerida, mientras mayor sea, más alta debe ser la revisión y aprobación. Espero hablar de esto en un futuro artículo).

[Nota 1]: “Mejor” no es algo subjetivo. Debe ser cuantificable y medible.

Este mito se combina a menudo con un malentendido sobre el famoso “empowerment” de los empleados, donde se cree que los trabajadores tienen la libertas total de hacer el trabajo como quieran, lo cual, evidentemente, despierta grandes recelos y miedos en la dirección. Nada más lejos de la realidad: los trabajadores y operarios tienen la obligación de seguir ciertas reglas y guías específicas.

Si queremos podemos pensar en esto como en un equipo deportivo, futbol si se quiere. El entrenador no le dice a los jugadores “salid y hacedlo como queráis, estáis empowered“. más bien el entrenador fija ciertas líneas y estrategias y luego puede pedir feedback a los jugadores para mejorar. De la misma forma tampoco el entrenador puede decir a cada jugador cada pequeño paso que deba dar. Estos tienen algo de libertad de acción pero no libertinaje en esta.

Este punto queda bien entendido si se conoce bien el proceso llamado hoshin kanri, del que también prometo hablar algún día y recomendar una especie de workbook magnífico sobre el mismo.

Mito 6: Si tenemos trabajo estandarizado, los operarios lo seguirán y no habrá desviaciones.

Curiosamente es de los más absurdos y en los que más caemos. Nunca fue tan cierta la frase que Morfeo dice a Neo en la película Matrix: “Algún día comprenderás que existe una gran diferencia entre conocer el camino y andar el camino”. Y aquí se aplica al 100%, aunque no lo parecería. Conseguir que los operarios sigan un estandar es de las cosas más dificiles de conseguir en la transformación Lean, y lo digo por experiencia propia.

Se necesita un largo camino lleno de pequeños detalles para conseguir el alineamiento necesario por parte de todos, operarios, team leaders, group leaders, dirección, etc., para el éxito en el seguimiento de los estándares. Puedo decir sin temor a equivocarme que es de las cosas más dificiles de conseguir y que más alegrías reporta luego.

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