Por qué es tan dificil explicar la metodología Lean: Problemas, barreras y propuestas de soluciones

Cuando hablamos de los nuevos métodos o formas de gestionar, tenemos oro en las manos pero no estamos siendo capaces de venderlo. Y lo que nos falla no es la validez de las técnicas o del pensamiento que hay detrás, lo que nos falla es que no estamos sabiendo venderlo. ¿Por qué? Doy a continuación algunas claves.

1. Es una ciencia donde interviene el hombre, su voluntad, creencias, aptitudes y actitudes, etc. No es objetiva.

Quizás, y quizás sin el quizás este sea el punto más amplio con diferencia, aunque no se si el más importante.

Aquellos más cercanos a los métodos científicos podrán adivinar hacia donde voy: exacto, no es una ciencia en el sentido de Galileo. No existe un sistema a estudiar que sea independiente del observador, sino lo contrario. Aunque antes de continuar con el argumento debo resaltar algo que hemos pasado por alto: es una ciencia. Es claro que no entra del todo dentro del concepto de ciencia tradicional, como ya hemos apuntado, y tampoco entra dentro del concepto de ciencia social. Quizás por eso, por habitar en un terreno intermedio apenas explorado y del que no parece haber muchos mapas para moverse, estemos encontrando grandes resistencias en el mundo académico, y por ósmosis directa, en el mundo real (dicho sea sin segundas intenciones, claro).

Esto tiene consecuencias claras: cuando algo depende de la voluntad, de las creencias o de la actitud, que alguien adopte esos métodos se consigue por la via del convencimiento, sea con argumento reales o no. Y no es eso lo que buscamos como ingenieros. Buscamos levantar de la forma más objetiva posible un cuerpo de conocimiento alejado del “pues a mi me gusta más este” y más cerca del “las pruebas y los estudios demuestran que este es mejor”.

Cabe destacar también que el hecho de que un proceso sea observado cambie el resultado final es otra característica con la que no estamos acostumbrados a trabajar, aunque lejos de intentar obviarla, deberíamos aceptar que está ahí y tratar de mantenerla bajo control e introducirla en nuestros modelos.

2. Falta de pruebas.

No sucede lo mismo que, por ejemplo, con la construcción de puentes, disciplina muy buena para servir de ejemplo. En ella hay mucha experiencia y está materializada en forma de pruebas reales (ahí está el puente, se puede ver y comprobar). Es decir, con el paso de los siglos se han ido acumulando experiencias que permiten estudiar a fondo cómo calcular los distinto elementos del puente. Además en este caso el sistema es independiente de la persona, de sus gustos, opiniones o actitudes, por enlazar con el punto anterior. Si el diseñador o el constructor del puente cree en una cosa o en otra, a la natulareza eso le trae sin cuidado. Si no está bien diseñado y construido el puente se cae, aunque te reunas con él para convencerlo de que no.

Necesitamos acumular pruebas de la forma que se dirá más adelante (ver punto 7), porque si lo hacemos como hasta ahora no servirá para avanzar. El objetivo de estas pruebas no es otro que servir ante terceros interesados como demostración práctica de las tesis sostenidas. Merece la pena destacar la dificultad de este extremo.

3. Falta de transparencia.

Uno de los problemas más importantes que sufre la ciencia de la gestión es la falta de transparencia. Casi nadie, cuando no nadie, publica las cifras reales sin maquillar y desglosadas, las tripas. Estas suelen permanecer ocultas para que la competencia no se entere, para preservar ventajas competitivas, para no dar pistas. Sea por lo que fuere, lo que nos interesa aquí, que es el resultado final, es que no existe transparencia y esto conlleva el problema de no poder construir un conjunto coherente como disciplina (ver punto 7).

Dicho al revés, si no hay transparencia no puede haber ciencia. Tenemos como ejemplo de bandera de esto al psicoanálisis: una pseudo-ciencia, o intento de esta, que se intentó construir sobre el oscurantismo, sobre el “porque te lo digo yo”, sobre la mentira y sobre la imposibilidad de repetición.

Por tanto mientras no aumente la transparencia, dificil empresa tenemos por delante.

4. Imposibilidad de repetición.

Abundamos en este punto en una idea que ya hemos esbozado. Una de los principales requisitos del método cientifico es la repetición: es decir que cualquiera que quiera pueda replicar el experimento y obtenga los mismos resultados. Como vemos esta aseveración forma parte del enfoque de Galileo y por tanto no resulta de aplicación directa a nuestra disciplina ya que es imposible que dos empresas se encuentren en la misma situación para poder aplicar las mismas medidas.

Esta falta de repetición hace que no podamos argumentar para convencer con este tipo de pruebas, porque la repetición es algo que, de una forma o de otra, debe ser llevada a cabo. Siguiendo con el ejemplo de los puentes, nosotros de momento no podemos llevar el mismo diseño o las mismas medidas (muy matizable esta afirmación) de un sitio a otro. Es necesario trabajar en la creación de casos de éxito bien trabajados, parametrizados y analizados.

5. Alta dependencia de la creencia.

Dado en nivel en el que estamos y que hemos visto hasta ahora, la adopción o aplicación de técnicas novedosas, en este caso un nuevo paradigma ni más ni menos, requiere una alta dosis de creencia, es decir, convencerse sin ver. Es un dicho habitual que en Lean para ver antes hay que creer, pero no debemos recurrir a este tipo de argumentos para razonar los beneficios. No hay pruebas contundentes y repetidas.

Este extremo viene verificado por la teoría de Rogers sobre la difusión de nuevas ideas e innovaciones, cuyos postulados se van cumpliendo fielmente en nuestro caso.

6. Falta de formación.

Afrontemos que el nivel directivo se asume más como un premio que como una profesión, y como tal, una vez alcanzado, ya no se necesita estar actualizado en las distintas técnicas. Si hacemos un examen a 1000 directivos elegidos al azar sobre sistemas y técnicas de gestión, la tasa de aprobados seguramente sea muy baja.

La dirección es una disciplina que, como todas las demás, es necesario que aquellas personas dedicadas a ella permanezcan actualizadas, cosa que no sucede salvo excepciones.

7. Falta de esfuerzo coordinado para crear un constructo o cuerpo de conocimiento homogeneo.

Este punto es para mí el que quizás tenga mayor peso. No se está construyendo un cuerpo de conocimiento a nivel general. Es cierto que un reducido grupo sí está haciendo las cosas muy bien, pero son muy reducidos y por tanto no está generalizada la situación. Lean, como también le pasa a la gestión de la cadena de suministro (SCM), adolece de la falta de desarrollo de la disciplina.

Se publican articulos intrascendentes sobre expèriencias particulares, cosa que está bien, pero no se está poniendo ningún ladrillo en la construcción del cuerpo de conocimiento. Es mejor ir despacio pero bien que rápido pero mal.

Pequeñas experiencias que no hacen ciencia. Las universidades y su personal investigador apenas hace nada para remediar esta situación.

8. Falta de autocrítica transparente.

En los casos de aplicación de Lean no queda por escrito cuál fue la situación de partida, la caracterización del entorno, los pasos dados y el resultado obtenido, para bien o para mal, para aprender y avanzar. Si construyo un puente y colapsa por que el viento lo hace quebrar, lo estudio, descubro la frecuencia de resonancia, analizo como se comporta y tomo medidas que la impidan. Es decir, aprendo. Aquí no sucede tal.

Y la necesidad de que exista esta autocritica de forma abierta es condición necesaria para el avance de la disciplina. Es cierto que una empresa en particular no necesita nada de esto para aplicar Lean con éxito, pero tratamos aquí de desarrollar un cuerpo de conocimiento y no de cómo aplicar con éxito Lean en una empresa.

9. Falta un nuevo enfoque que de cabida a la nueva situación.

Ya lo hemos mencionado: Lean, como cuerpo de conocimiento, no encaja dentro del enfoque cientifico tradicional ni tampoco dentro del enfoque de ciencia social. Pero el hecho de que no encaje en ninguno de estos enfoques no quiere decir que debamos abandonar su estudio. Más bien lo contrario, debemos trabajar en buscar acomodo a este tipo de ciencia, hallar sus formas y caracteristicas y estudiarla en profundidad. Dicho de otra forma: una cosa hay clara y es que Lean es muy superior a cualquier otra filosofía de Gestión, por tanto debemos buscar el encaje de esta situación dentro de un enfoque cientifico serio y evitar la subjetividad en todo lo posible.

Yo mismo tengo aparcada mi tesis doctoral por este motivo. Aunque la ciencia “tradicional” no lo enfoque, no por eso lo vamos a dejar de lado, tenderemos que estudiar cómo lo podemos hacer, pero dejarlo de lado por el hecho de que no sabemos como meterle mano, no parece lo más razonable.

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

1. La realidad es el único juez.

Y el veredicto es claro: Lean funciona y lo hace muy bien. De hecho no es dificil demostrar, como si de un teorema se tratase, que siempre será mejor que los métodos más antiguos (estoy en ello, terminando un artículo que recoja dicha demostración, pero su escritura aún está a medio terminar). Con esto claro, no tenemos más elección que abandonar los antiguos parámetros y perseguir los nuevos. Si esperamos a que todo el mundo los domine, lo cual por supuesto también es una opción, quizás sea demasiado tarde. Recordemos que una de las caracteristicas del mundo de la empresa hoy en dia es la rapidez, la adaptación y el mantenimiento de ventajas competitivas.

Dejemos atrás subjetividades y busquemos pruebas objetivas, realidades más allá de las pseudociencias.

2. Coordinación para publicar.

Mejor lento pero bien que rápido pero mal. Se debe avanzar en la construcción de un cuerpo de conocimiento de forma más seria, para lo cual quizás haya que pararse antes unos minutos a pensar en el enfoque más adecuado (me gusta Popper) y luego ir poniendo ladrillos uno a uno. Hasta ahora lo que hay es una dispersión de experiencias que, están muy bien, pero no contribuyen a edificar el citado cuerpo.

3. Transparencia en resultados y experiencias.

Ya hemos visto que es condición necesaria, y por tanto habrá que trabajar en ella. Poco más que añadir.

4. Formación continua de directivos.

Enfoque de profesión vs premio. Como en cualquier otra profesión, hay que mantenerse actualizado. No basta con haber leido a Drucker, Deming, Goldratt, Guiliani o Welch. Estos son un vaso de agua en el océano, además de estar bastante superados en algunos casos o muy cambiados en otros.

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7 pensamientos en “Por qué es tan dificil explicar la metodología Lean: Problemas, barreras y propuestas de soluciones

  1. Estimado José Miguel,
    Te sigo con interés y normalmente me gusta lo que escribes, pero hoy no estoy de acuerdo contigo. Te iba a rebatir hablando de que es la ciencia y como se contribuye, pero seguro que encontrarás textos que lo explican muy bien.
    No estoy de acuerdo contigo en que Lean sea excepcional ni “dependiente de la creencia”. ¿Cómo qué? ¿Cómo la homeopatía o la gemoterapia?
    Y tu propuesta de solución empieza con esto: “Y el veredicto está claro: Lean funciona y lo hace muy bien”. Ole! Esto si que es científico.
    No sé cómo está tu tesis, pero por si te puede ayudar te recomiendo:
    Suárez-Barraza, M.F., Smith, T., and Dahlgaard-Park, S.M. (2012). Lean Service: A literature analysis and classification. Total Quality Management & Business Excellence 23, 359–380.
    Encontrarás analizados 172 artículos peer-reviewed únicamente sobre Lean Service. No todos son intrascendentes, supongo. Imagínate cuantos debe haber sobre Lean en general!
    Un saludo.
    Santi

  2. Hola Santi:

    Muchas gracias por tu comentario y por leerme.

    Sobre el asunto de que Lean sea excepcional nunca lo dije, aunque lo aprovecho la ocasión y hago ahora: Lean es algo excepcional. Al menos el Lean real y no el LAME (Mark Graban dixit) que este último sí que se está extendiendo bastante.

    La validez de los resultados no depende demasiado de la creencia, pero su adopción sí, es decir, ningún consejero delegado va a adoptar Lean a no ser que esté convencido, y como decía Shingo, comprender y convencer “is not the same”. Y sí que hay una componente de creer para ver. Díselo al directivo de turno cuando descubra que se le rompe el stock por un mal cálculo del takt, y los clientes empiezan a llamar muy molestos amenazando con rescisiones de contrato o cuando estás en la parte baja de la “curva J” y los costes se disparan mientras la producción baja y la calidad parece imposible de alcanzar. La tentación de volver al sistema de grandes inventarios y producciones en grandes lotes parece lo único que te puede salvar a ti y a la empresa. Y todo el que lo ha vivido sabe bien a qué me refiero. Creer (o saber) que va a funcionar es lo único que te hace seguir adelante.

    Me preguntas sobre la comparación de Lean con la homeopatía o la gemoterapia. Esto me lleva a hacer una autoreflexión sobre que no estoy sabiendo llevar bien los conceptos.

    En realidad sí que existen evidencias del funcionamiento de Lean, pero como digo es algo reducida aún y no alcanza a cumplir con la función que espero de construcción de un cuerpo de conocimiento. Casi el 100% del conocimiento Lean está en publicaciones que no son las tradicionales, es decir, no son peer review, sino que son libros. Obviamente si esperas a que dé datos cuantificables sobre proporciones de implantación exitosa para sostener en datos mis afirmaciones, me temo que no pueda ser posible de momento (ver punto 2).

    Te agradezco la referencia, prometo leerla con detenimiento, aunque sinceramente si fuera de real utilidad sería un oasis, para que engañarnos. Lean Services está en pañales y a veces sufre del problema del futbolista del futuro cuando aún no se ha demostrado lo suficiente ni está lo suficiente estudiada. Womack esbozó un marco de referencia excelente en el libro sobre los servicios, pero los intentos que se están haciendo aún están en fases iniciales, así que queda mucho trabajo duro por delante. O dicho al revés, muchos que dicen estar poniendo en práctica métodos y técnicas Lean en servicios lo que en realidad están haciendo el el típico toolbox y no pareceb tener muy en cuenta los principios que da Womack. Aunque insisto en que no todos se los saltan, pero sí muchos (esto es por propia experiencia ya que no hay datos – ver punto 2 de nuevo)

    Para finalizar, aprovecho para reincidir en mi tesis: no creo que estemos yendo por el camino correcto, aunque algunos sí que lo están haciendo y creo que debemos analizar el por qué de algunas cosas. Ya hay algunas referencias sobre ello. El propio Michael Balle, si no me equivoco, recomendaba la importancia de un caso de estudio bien hecho e incluso tiene una presentación disponible para su visión en la web del LEI sobre cómo a pesar de las grandes ganancias mostradas a directivos que Lean les iba a reportar, el veredicto es “no convencido”.

    Como apunto en el articulo, el malentendido puede venir de que Lean no puede entrar por completo en el modelo cientifico tradicional, y tampoco en el de ciencia social. No podemos meter en un grupo de ecuaciones un sistema Lean. A lo más podemos meter en ecuaciones algo de la parte del sistema técnico de Lean (John Shook dixit), pero el sistema social no puede entrar en un modelo matemático, al menos no por el momento.

    De momento la situación es la siguiente: el que quiera que adopte Lean y el que no pues no. No es obligatorio. Pero que no nos digan que están haciendo Lean cuando no es así. A nosotros no nos pueden engañar.

    Te envío un cordial saludo.

  3. Estimado José Miguel,

    Espero entiendas que te conteste algunos puntos de forma sintética:

    1- Afirmas: “Casi el 100% del conocimiento Lean está en publicaciones que no son las tradicionales, es decir, no son peer review, sino que son libro”
    Yo insisto en que hay bastante literatura peer-reviewed. Hay que buscarla (yo la encuentro) y leerla (esto ya da bastante más pereza) 🙂

    2- Me parece que mezclas en tu razonamiento ciencia y “argumentos de venta”. A veces los argumentos científicos sirven para “vender”, pero no deben ser su objetivo fundamental. Simplemente opino que deberías separar ambas cosas.

    3- Si Lean entra en el modelo científico “tradicional”, dependerá de que existan científicos capaces de hacerlo entrar. No va a entrar solo, ¿no?. Hay que definir, modelizar, estudiar, validar ….Mucho trabajo por hacer. Pero no imposible.
    Por otro lado, ¿cual es el modelo científico no-tradicional?.

    En cualquier caso, a parte de que te haya manifestado mi desacuerdo, creo que la reflexión genérica que haces es pertinente y conveniente, aunque falta elaborarla un poco y sobre todo separar conceptos que no deberían ser mezclados.

    Un saludo,

    Santi

  4. Se te ve un poco harto José Miguel, te has despachado a gusto en los tres últimos post! Una frase de ánimo, de un personaje creo que nada relacionado con Lean:

    “La Fe es esencial, pero también lo es la Duda, y no se llega a ninguna parte con tan sólo una de las dos cosas” (Bruce Springsteen)

    En cuanto al tema directivos, esta es de Ohno y creo que lo expresa muy bien:

    “Puedes comprar el conocimiento con dinero, pero la sabiduría sólo se adquiere con la práctica”

    A ver como le explicas a un gerente del percentil 95, que va a soltar una pasta a un consultor, que si no práctica e insiste y abre los ojos, solo va a tener el conocimiento. Y a veces ni eso.

    Y esta es de mi abuela: “No hay peor ciego que el que no quiere ver”

    Y para terminar. Yo creo que el sentido común desciende directamente de la humildad. Si no te bajas de tu atalaya a ver que es lo que REALMENTE sucede en el gemba, olvídate. Seguirás trampeando como se pueda, vamos, como siempre.

    • Hola Alberto:

      Gracias por tu comentario. En realidad estoy bastante motivado, como siempre vamos. Sólo es hablar a distintos públicos de distintas formas. Experimentos sociales, podríamos llamarlos :), y luego ver resultados.

      Un afectuoso saludo.

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