Cómo convencer a la alta dirección para que adopte lean

Ayer daba una charla/webinar Michael Ballé (muy buena, por cierto), sobre cómo convencer a la alta dirección para que adopten la filosofía lean. Uno de los consejos que daba era que debíamos hablar el mismo idioma que ellos, sino no habría posibilidad alguna de entendimiento. Este idioma es el de las finanzas: EBIT, EBITDA, CapEx, Sales, Incomes, Profits y todo eso que ya sabemos. Y es muy buen consejo, la verdad.

Pero veo un problema, y es que creo que hay una pregunta antes: ¿Se puede convencer a todos de que adopten lean? Y en esto creo que la respuesta es no. Lean no es para todos. Esto es igual que los gimnasios, ¿son para todos? Pues hombre, en principio sí, pero en la práctica no todo el mundo va. Hay gente que no ha pisado un gimnasio en su vida ni lo pisará por las más variadas razones. Por lo tanto, por mi experiencia, yo no creo que se pueda convencer a todo el mundo de que adopte lean. Al menos no con las condiciones que tenemos. Distinto sería si yo veo a una persona un par de veces por semana, como lo podría ser un conocido o amigo, entonces ahí, aunque sea por ósmosis, la probabilidad de que en algún momento sienta al menos curiosidad será mayor. Pero esto no es el caso en el mundo de los negocios. El tiempo que estamos en contacto con alguien suele ser muy breve y esto no da para más (tampoco habría garantías de que con un contacto mayor hubiera éxito).

Dicho esto, la segunda pregunta ya no tiene sentido (¿cómo convencer?). Yo distingo siempre entre los que veo con claridad que no hay ninguna opción, y los que son más abiertos, innovadores, curiosos, atentos o como se quiera llamar. A menos que esté en el segundo grupo, la experiencia me dice que muy poco hay por hacer.

Recuerdo cuando Art Byrne se tuvo que marchar de General Electric a pesar de sus tremendos resultados aplicando lean porque la alta dirección seguía más interesada en los resultados trimestrales que en hacer crecer la compañía (véase el éxito posterior de Byrne en Wiremold y demás empresas en las que estuvo como CEO).

Pienso que aunque hables en términos de EBITDA, de ventas, de cuotas de mercado o de beneficios, si la mentalidad de la otra persona sigue estancada en los términos del command&control y de la producción en masa, nada hay que hacer (al menos yo nunca lo conseguí).

Yo siempre digo una cosa: “Léete ‘Lean Thinking’. Pueden pasar dos cosas: 1) que no te diga nada o incluso que no llegues a terminar el libro; entonces aquí no hay nada para tí, al menos ahora. Y 2) que se te mueva algo por dentro: entonces aquí sí hay mucho para tí.”

¿Y tú que opinas? Todo esto es mi experiencia. Me encantaría conocer la tuya, así vamos creciendo juntos. Nos leemos en los comentarios 🙂

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