Entrevista: Mark Graban

Mark Graban es autor de Lean Hospitals, obra de referencia en cuanto a la aplicación de Lean a la Sanidad. Es una de las personas más reconocidas en el campo de Lean Healthcare. Desarrolla su actividad profesional desde Kainexus, una empresa destinada a ayudar a mejorar a empresas y organizaciones sanitarias. Recientemente ha publicado, junto a Joseph Swartz, Healthcare Kaizen, un libro imprescindible para conocer la aplicación del concepto de Kaizen en el sector sanitario.

Puedes encontrarlo en su blog http://www.leanblog.org/ o en twitter https://twitter.com/#!/MarkGraban

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¿Cómo conociste Lean por primera vez?

La primera vez que oí hablar de Lean fue cuando estudiaba Ingeniería Industrial como estudiante de la Northwestern University. Se explicaba bajo una perspectiva limitada, como una aproximación diferente para la planificación de la producción y los materiales. Cuando comencé mi carrera profesional en la industria, aprendí que Lean era mucho más, era una forma de pensar y de gestionar. Tuve la suerte de comenzar mi carrera profesional en General Motors a mediado de los 90, porque en aquel momento habían contratado a cierto número de grandes personas de los proveedores de Toyota y Nissan y tuve muchos mentores justo cuando nuestra planta empezaba a implantar los métodos Lean. Además tuve la gran oportunidad de aprender del nuevo director de la planta quién había estado, teniendo experiencia como uno de las primeras personas en trabajar en la famosa planta de NUMMI, una joint venture con Toyota.

Cuál es el estado actual de Lean en Estados Unidos?

Es difícil generalizar, pero creo que Lean todavía está en alza en muchas industrias. Las compañías manufactureras están incrementando el uso de Lean para ayudar a competir contra la deslocalización de las fábricas, trayendo más trabajo de nuevo a los Estados Unidos (en compañías desde General Motors hasta las empresas familiares). Lean se usa en los establecimientos Starbucks, en compañías de software y en startups (“Lean Startups”) y, naturalmente, en la Sanidad. Más y más personas están comprendiendo que Lean no trata sólo de herramientas y métodos técnicos – es sobre cultura, métodos de gestión, “respeto por las personas” y una forma de pensar.

¿Cómo se recibe Lean en las organizaciones sanitarias?

Cada vez más y más hospitales están adoptando las metodologías Lean – o al menos eso dicen. Pero me temo que esos hospitales están usando tan solo algunas herramientas Lean, como 5S, o algún programa aislado en vez de un amplio cambio cultural, tal y como puedes ver en Thedacare. En vez de que Lean sea algo para hagan pequeños equipos, esperamos ver cada vez más CEO’s y líderes aceptando su papel en el cambio cultural. Es alentador ver a cada vez más médicos tomando un papel de liderazgo y participando activamente en las mejoras Lean.

Aún hay muchas personas que dicen que Lean no se puede aplicar a ellos porque ellos no construyen coches… pero cada vez más hospitales están comprendiendo que los principios Lean y filosofías pueden aplicarse en su industria. Lean no trata de transformar un hospital en una factoría, trata de ayudar al hospital a ser el mejor hospital que puede llegar a ser.

¿Cuáles son los principales problemas en las organizaciones sanitarias y cómo puede Lean ayudar a resolverlos?

Como en cualquier industria, hay categorías generales para los tipos de problemas y oportunidades para mejorar en sanidad, en el marco del SQDCM.

Seguridad – demasiados pacientes resultan dañados o fallecidos por fallos perfectamente prevenibles que se deben a problemas en los procesos, comunicación pobre, etc. Demasiados profesionales sanitarios y sel staff resultan dañados, incluyendo esguinces y torceduras debidas a una pobre disponibilidad de los equipos (por levantar a pacientes de excesivo peso, por ejemplo).

Calidad – Lean nos permite mejorar la calidad del servicio sanitario que prestamos (los resultados de la sanidad son vistos por el paciente tanto en situaciones crónicas o de emergencias, como en el mantenimiento ordinario de la salud).

La entrega del servicio (tiempo de espera o acceso) – Lean nos ayuda a reducir el tiempo de espera (esperas para atención de urgencia, espera para una cita, espera para recibir el alta y abandonar el hospital).

Coste – Lean ayuda a las organizaciones sanitarias a reducir costes reduciendo los despilfarros que hay en los procesos y en el trabajo diario. Esto permite al mismo tiempo, mejorar la calidad, comprometiendo a las personas en la mejora en vez de depender de los despidos a corto plazo y su reducción de costes.

Moral – Cuando comprometemos a los empleados con los esfuerzos de mejora y escuchamos las necesidades de los pacientes, la satisfacción del propio personal y de los pacientes mejora.

¿Cómo ayuda Lean a resolver esos problemas? No hay una fórmula mágica, pero algunas aproximaciones Lean incluyen:

  • Focalizarse en las necesidades del cliente y diseñar espacios y procesos entorno al paciente, no del proveedor del servicio.
  • Mirar la cadena de valor “de principio a fin” para mejorar el sistema completo en vez de suboptimizar un área o departamento.
  • Comprometer a las personas que hacen el trabajo en la mejora.
  • Seguir el método científico (o circulo de Deming PDCA/PDSA) para conducir de la forma más efectiva el problem-solving.
  • Dar un salto en las mentalidades y prácticas del management de tal forma que Lean sea una forma de pensar y gestionar, cada día, a todos los niveles.

En tu experiencia, ¿cuál es la principal barrera que Lean necesita afrontar para poder ser adoptado en la sanidad?

Al principio, la gente de la sanidad a menudo se centra en cómo ellos son diferentes, diciendo que “no somos una fábrica y nuestros pacientes no son coches”. Tenemos que educar a las personas en que Lean es un sistema de gestión, no un sistema para hacer coches. Los profesionales sanitarios a menudo tienen la idea de que la industria es algo inferior, así que se sienten insultados por la idea de que pueda haber algo que aprender de una industria menor.

También hay problemas culturales en las organizaciones sanitarias que inhiben el trabajo en equipo o inhiben la predisposición de las personas a nuevas ideas provenientes de Lean. Los hospitales tienden a estar fuertemente divididos en silos, con una pobre comunicación y/o colaboración. Las personas a menudo son recompensadas por apagar fuegos a corto plazo en vez de tomarse tiempo para solucionar problemas en el sistema y en los procesos de forma tal que prevengan la aparición de futuros problemas.

Existe una alta dependencia en intentar asegurar la calidad diciéndole a la gente que tenga cuidado, que tengan un superhumano poder de atención y rendimiento en vez de diseñar sistemas “a prueba de errores” que prevenga y haga comprensibles los errores humanos. La cultura del “nombrar, culpar y avergonzar” de la sanidad necesita cambiar antes de que la calidad y la seguridad puedan tener lugar mediante los métodos Lean.

¿Por qué el Kaizen es tan importante en la Sanidad?

Hay muchas oportunidades para la mejora en la sanidad – y muchísima necesidad. Hay momentos donde necesitamos proyectos o eventos para solucionar los grandes y más sistemáticos problemas. Los eventos son una forma de Kaizen, siguiendo el modelo PDSA para resolver un problema relativamente grande con un equipo.

Pero no todo necesita que tenga lugar en un evento weeklong. Podemos tener a todo el mundo en la organización implicado en mejorar sus propios trabajos y sus propios departamentos, lo que a menudo se ha llamado “point kaizen”. Mejoras pequeñas, de bajo coste y de bajo riesgo pueden ser puestas en marcha rápidamente siguiendo el modelo PDSA. Kaizen puede ser una práctica diaria para solventar todos esos pequeños problemas en interfieren con el staff y con los médicos en dar el mejor cuidado y atención posible. Kaizen implica a la gente y los hace más felices en sus trabajos y la satisfacción del staff conduce a un mejor cuidado de los pacientes.

¿Dónde crees que estará Lean en la sanidad dentro de 10 años?

En la reciente Lean Healthcare Transformation Summit, hubo más discusión sobre los problemas del “gran cuadro” (para los USA) sobre cómo las mejoras Lean en los procesos encajan con otros esfuerzos de reforma, como los sistemas de pagos (alineando incentivos como recompensa por la calidad, valor y mantener a los paciente sanos) y reforma de la transparencia (hacer los datos visibles para el público). Es evidente que la gente está más enfocada en la “transformación Lean” en oposición a las herramientas y tácticas de “lean healthcare”.

Espero que Lean sea menos sobre proyectos y un departamento especial, y predomine más la cultura y los sistemas de negocio que conduzcan a organizaciones sanitarias lideres. No todos adoptarán el pensamiento Lean, pero afortunadamente el hueco entre aquellos que abrazan Lean y los que se suscriben al “business as usual” será más amplia. Ya que todo el mundo merece la mejor atención sanitaria, espero que ese gap lleve a una nueva era de Lean donde llegue a ser “lo nuevo normal” en el campo de la sanidad.

Háblanos un poco sobre tu nuevo libro “Healthcare Kaizen”: ¿Por qué un libro sobre kaizen en la sanidad? ¿Cuáles son los principales temas que trata?

Es un libro nuevo (que estará publicado en U.S. en formato papel y kindle el 27 de junio) que he escrito junto a Joe Swartz. Joe es el director de Business Transformation (Lean) en el Franciscan St. Francis Health System in Indianapolis, Indiana. Nuestro libro versa sobre el compromiso de todos y cada uno de los empleados en el “kaizen” o mejora continua de su propio trabajo, como parte de una organización perfectamente alineada que trabaja sobre aquellas cosas que importan a los pacientes, empleados, y el bien de la organización en el largo plazo.

Hemos escrito este libro porque nos apasiona difundir los principios Kaizen, basados en el éxito que hemos observado en varias organizaciones (incluyendo aquellas donde he enseñado los métodos Kaizen como consultor). También hemos escrito este libro, en parte, porque creemos que la visión predominante de Kaizen en la sanidad ha sido vista como eventos weeklong, por ejemplo “eventos kaizen” o “workshops de mejora rápida de procesos”. Esos proyectos son importantes, pero muchos de los pequeños problemas y oportunidades de mejora en el mundo de la sanidad se pueden resolver por un equipo local, sin necesidad de un proyecto formal.

Eso es lo que nuestro libro enseña, mediante ejemplos (unos 200) que ilustran el núcleo de los métodos kaizen y el modelo mental de gestión que son necesarios para crear una cultura de mejora continua.

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Muchas gracias a Mark por su fantástica predisposición para hacer esta entrevista desde el primer momento en que se lo planteé. Ha sido muy atento y amable en todo momento.

If you want to read the interview in english, click here.

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Con esta entrevista damos por finalizada la publicación de las mismas hasta después del descanso de verano. Será entonces en septiembre cuando seguiremos con esta estupenda serie de entrevistas.

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Un pensamiento en “Entrevista: Mark Graban

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