Entrevista: Jamie Flinchbaugh

Jamie Flinchbaugh es una de las más reconocidas personas en el pensamiento Lean. Es co-fundador del Lean Learning Center, junto a Andy Carlino y Denny Pawley, desde el que difunde la enseñanza de Lean. Es autor de “The Hitchhiker’s Guide to Lean”, libro de referencia sobre Lean y unos de los más recomendados como iniciación. Recientemente ha publicado “A3 Problem Solving” un ebook desde el que explica, con un enfoque práctico, la forma correcta de usar esta importante herramienta Lean. También es columnista habitual en Industry Week.

Puedes encontrarlo en su blog http://jamieflinchbaugh.com/ o en twitter https://twitter.com/#!/flinchbaugh .

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¿Cómo conociste Lean por primera vez?

Mis primeras experiencias con Lean fueron con mis propios esfuerzos para eliminar despilfarros. No seguía ningún método ni trabajaba bajo la guía de ningún mentor, sino que como muchos otros pensadores Lean comenzaron con su propio énfasis en la mejora continua, ya tuvieran un nombre específico para ello o no. Yo trabajaba en proyectos para Weldon Machine Tool, y había un proyecto donde los ingenieros del cliente tenían que dibujar y escribir código para la fresadora CNC. No es que les llevara 6 semanas de trabajo, sino que como eran personas muy ocupadas, el trabajo esperaba 6 semanas en sus mesas. Entonces yo escribí un programa donde el operador de la máquina podría tomar los datos claves desde la impresora y el programa generaba de forma automática el código de máquina. Redujimos el tiempo del proceso desde las 6 semanas hasta los 6 minutos, pero no haciendo que trabajaran más rápido, sino simplemente eliminando los despilfarros. Esa primera experiencia me enseñó que no importa cuánto tiempo han dedicado otros a trabajar en el proceso; siempre hay grandes oportunidades para eliminar despilfarros.

¿Crees que hemos comprendido bien los principios de Lean, o que simplemente hemos empezado a comprender?

Creo que la gente comprende cada vez más los simples pero complejos matices y detalles. Lo que quiero decir con esto es que al fin hemos dejado atrás la etapa de “Lean son herramientas” (bueno, muchos la han dejado atrás, pero aún hay muchos estancados en la era de las herramientas) para comprender que Lean es una forma de pensar. Ese pensamiento tiene mucho que ver con la simplificación, aunque su aplicación está repleta de pequeños matices y detalles y por lo tanto, muy compleja. Veo cada vez a más y más personas “viviendo Lean” significando esto que lo han integrado en la forma en la que trabajan y piensan. Aún así, creo que simplemente hemos comenzado a comprender. ¿Por qué? Porque aún hay muchas personas y organizaciones trabajando con Lean de una forma pobre. Creo que aún tenemos mucho que aprender para hacer Lean algo fácil de adoptar, cambiar paradigmas y comportamientos de forma más rápida y más sostenible, para aplicarlo en situaciones de alta complejidad como la Sanidad, Administraciones Públicas, escuelas, y más. Tenemos ante nosotros un largo camino que recorrer.

¿Cómo reciben Lean las empresas?

Depende de su cultura base, y cómo esa cultura encaja con el pensamiento Lean. Para algunas, si tienen una cultura fuertemente basada en el command&control o tienen demasiada aversión al riesgo, es probable que la adopción de Lean sea un gran reto. Igualmente, depende de por qué quieran adoptar Lean. Si “tienen que hacerlo” o son obligados, no será recibido de la misma forma. Pero las empresas y organizaciones aún están compuestas por personas, así que una mejor pregunta es, ¿cómo reciben las personas Lean? Y para responder a eso, no importa de qué organización se trate, aún hay un amplio rango de respuestas. Cada persona tiene sus propias barreras.

Actualmente, ¿cuál es el principal problema que afrontan las organizaciones y como puede Lean ayudar a resolverlo?

Durante unos cuantos años, hemos mantenido que el top 3 de los retos para una transformación Lean está compuesto por:

1. Lean es sobre cómo pensamos, no es solo sobre los artefactos y herramientas que están a la vista. Tenemos que tener la forma de pensar adecuada.

2. No es suficiente que los líderes apoyen, tienen que estar comprometidos. El compromiso es un estándar muy diferente a esperar, que simplemente apoyar.

3. El cambio de estrategia tiene que encajar con las condiciones únicas de su sector, cultura, recursos, e infraestructuras para las necesidades de la organización.

Estos tres retos son la razón por la que fundamos el Lean Learning Center, y creemos que siguen siendo las razones más poderosas para mejorar las “Lean journeys”.

En tu experiencia, ¿cuál es la principal barrera que Lean necesita afrontar para ser adoptado y cómo podemos saltarla?

Es difícil decir la principal barrera, o el principal beneficio. Creo que es único para cada organización – para algunas podría ser superar problemas en el servicio al cliente que aún no han podido resolver, y para otros podría ser dejar atrás una estructura de costes insostenible. Si tuviera que ser genérico, diría que Lean te ayuda a tomar el control de tu propio destino, en oposición a ser una víctima de tus circunstancias.

¿Dónde crees que estará Lean dentro de 10 años?

Es difícil de decir. Aún ves a pensadores Lean que comenzaron sus carreras hace 10-20 años que continúan siendo exitosos y siendo ascendidos, por eso creo que verás cada vez más pensadores Lean en los consejos de administración de las empresas. Eso ya ha comenzado a suceder, pero creo que hay aún un mayor reto por venir en la “sala de los jefes”. También creo, e intento escribir más sobre ello, que Lean tendrá una mayor influencia en cómo los directivos y managers trabajan, y estos tendrán una mayor influencia en la transformación Lean de sus empresas.

Recientemente has publicado un magnífico ebook, “A3 Problem Solving. Applying Lean Thinking”. ¿Por qué un libro sobre A3 Problem Solving? ¿Cuáles son los principales temas que trata?

A3 Problem Solving es una metodología muy flexible para resolver problemas. Muchas otras habilidades y métodos encajan con su estructura. Lo que realmente me gusta de A3 es que realmente te ayuda a hacer el pensamiento visible. Eso lo hace una gran herramienta de coaching ya que es mucho más efectivo para enseñar el método y el pensamiento, que enseñar hacia las respuestas

También ha sido un intento para experimentar con las publicaciones. Publiqué “The Hitchhiker’s Guide to Lean” a través del modelo de publicación tradicional. Sin embargo, los libros y las editoriales tradicionales parecen estar desapareciendo rápidamente. ¿Serán los ebooks y la autopublicación los modelos del futuro? Por eso es por lo que intenté un enfoque diferente. LeanPub también permite al cliente determinar el precio, así que lo intenté allí y ha sido interesante intentar servir a diferentes comportamientos de compras a través de un modelo (www.leanpub.com/a3problemsolving).

Un pensamiento final

Quisiera despedirme añadiendo que Lean es en realidad un viaje de la organización, pero también es un viaje personal. Considera lo que tienes que hacer en tu propio viaje, antes de intentar cambiar el de cualquier otro. ¡Lean comienza en ti!

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Quisiera agradecer a Jamie su amabilidad y su fantástica predisposición desde el primer momento en que le planteé hacer esta entrevista.

Con esta entrevista, inicio una serie en la que cubriré distintas áreas de Lean entrevistando a las personas más representativas de las mismas. He querido comenzar con el sector industrial (manufacturing) ya que fue el primero, aquel donde se desarrolló Lean. Cubriremos también Lean Healthcare, Lean Marketing, Lean IT y Lean Services, y espero hacerlo también con Lean Aeronautics y Lean Maintenance. Por supuesto, tendremos también entrevistas con las personas más relevantes en Lean a nivel nacional, lo cual me hace especial ilusión.

La semana que viene (martes) estará con nosotros Joe Dager, presidente de Business901 y referente en Lean aplicado al Marketing.

Si quieres leer más entrevistas, puedes consultarlas directamente en la sección Entrevistas

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