Verdades sobre evitar los contras con un Lean fácil y rápido

Hace unos días, Larry Miller publicaba en la revista Industry Week un artículo. Me puse en contacto con él para traducirlo y publicarlo en español. Y aquí está.

Articulo publicado originalmente en el blog «Management Meditations» por Larry Miller.

Link: http://www.lmmiller.com/blog/2012/01/31/corporate-culture/straight-talk-avoid-the-con-of-quick-and-easy-lean/

Lean es una iniciativa estratégica que necesitará al menos de tres a cinco años para cualquier empresa u organización de cualquier tamaño. Es un cambio en el estilo de vida, no una dieta.

Hace poco hablé con el responsable de implementación lean de una gran empresa de ingeniería y manufacturera radicada en Europa. Este hombre estaba desanimado. Contrario a su consejo, el senior executive sólo estuvo de acuerdo en comprar los servicios de una firma de consultoría de las grandes para implementar Lean.

Lo que compraron fueron una serie de eventos kaizen rápidos y simples en los cuales los participantes harían A3 problem-solving, y los consultores garantizaban rápidos resultados financieros. A los ejecutivos se les aseguró que no sería ningún trabajo para ellos, más allá del apoyo verbal y financiero (para los consultores) y los consultores se encargarían de todo lo demás.

Simple. Sin problemas.

A esos ejecutivos se les hizo creer que estaban «haciendo lean«, el Sistema de Producción de Toyota y todas esas cosas tan buenas. Sólo hay una cosa que puedo garantizarte con total seguridad, además de que el sol saldrá mañana: No estaban haciendo ni lean ni TPS!!

Soluciones fáciles y rápidas = ventas fáciles y rápidas. Desafortunadamente, cada vez más y más ejecutivos están siendo embaucados en lo que es esencialmente una estafa.

Seamos honestos sobre este problema. Muchos senior executives sufren ADD (Desorden de Déficit de Atención) y falta de tenacidad, visión o como diría Deming, de «constancia en el propósito», para implementar cambios significativos en la cultura y procesos de sus organizaciones. Alimentarlos con soluciones rápidas y sencillas es como venderle droga a un toxicómano.

Algunas pistas para evitar la estafa:

• Si quieres conseguir ganancias financieras a corto plazo sólo recortando salarios, no pretendas que nada de eso esté asociado con Lean. Y no creas que necesitas una firma de consultoría que te ayude. ¡Hazlo tú solo! Y luego trabaja en las cosas importantes.
• Si alguien entra en tu oficina y te promete resultados financieros a corto plazo en nombre de lean, ¡échalo de tu oficina y dile que no vuelva! Y antes de nada, mira si aún llevas puesto el reloj.
• Si alguien te dice que lean es hacer 5S, un A3 o un A4 problem-solving o un PDCA, esos no saben nada de lean y están apelando a tu ADD. Diles que dejen de insultarte y que ya te has tomado la medicación de hoy.
• Si alguien te dice que puedes implementar lean en tu planta, mientras tú y otros senior managers salís ilesos, sin necesidad de hacer esfuerzo alguno ni cosas un poco dolorosas, diles que ya has visto suficientes anuncios de tele-tienda diciéndote cómo perder 20 kilos sin sudar. ¡Eso no va a pasar!

Por otra parte, aquí hay algunas verdades sobre implementar Lean:

• Lean es una iniciativa estratégica que necesitará al menos de tres a cinco años para cualquier organización de cualquier tamaño. Es un cambio en el estilo de vida, no una dieta.
• Necesita liderazgo activo. El Sr. Toyoda y el Sr. Honda se involucraron directamente en dar forma a la cultura, dirigiendo lo que era importante para la organización y reconociendo el éxito. Caminaron por el gemba, estuvieron en primera línea de batalla, donde el valor se añade, aprendiendo de los que son expertos en sus trabajos.

Ray Kroc lo hizo también. Ray Kroc pasaba la mitad de su tiempo visitando locales de McDonalds y cuando lo hacía, si el baño estaba sucio, cogía el cubo y la fregona y lo limpiaba. Eso sucedía cuando era el Chairman de la empresa, con decenas de miles de tiendas. A lo mejor piensas que estaba loco, pero es lo que hizo. Y construyó una de las empresas más importantes del mundo en torno a unos pocos valores nucleares –core values– (rápido, limpio y educado), y demostró lo importantes que eran con su propio comportamiento.

¡Tú también necesitas hacerlo!

• El conocimiento de Lean es más importante en los puestos altos que en los bajos. El coste del despilfarro es mucho mayor cuando se toman decisiones pobres por los managers y los senior executives de lo que es en la línea de montaje. Una y otra vez he visto a senior executives tomar decisiones multimillonarias sin seguir ninguna disciplina en el proceso: algunos pequeños datos, un poco de brainstorming sobre las causas raíces de los problemas, un poco de brainstorming sobre las posibles soluciones, etc. Adoptar lean significa la mejora continua en la gestión de los procesos y comportamientos, así como también en los procesos y comportamientos en la línea de montaje.
• Los consultores no pueden hacerlo por ti. Usar consultores expertos para desarrollar capacidades internas y competencias entre los agentes de cambio internos y después que trabajen ellos mismos sobre la compañía es necesario. Pero luego necesitas tu propia capacidad para mejorar de forma continua. No necesitas contratar de forma constante a firmas consultoras. Los consultores pueden echar una mano formando a los senior managers. ¡Es difícil para los empleados que les miren a los ojos y les digan que tienen que cambiar! Pero muchas veces esta es la verdad, y un consultor externo tiene que ser un contador de verdades.
• Lean es una cultura, no un acrónimo ni un workshop. Ciertamente 5S, A3, etc., pueden ser parte de una implementación lean, pero también pueden ser una excusa para no hacer las cosas que son realmente importantes, como derribar muros importantes en el flujo de trabajo a través de la organización. Esos muros son muros de la gestión. Lean necesita el desarrollo de un sistema de valor sano en la organización, y esto no puede pasar en el corto plazo. Puede comenzar mañana, pero necesita ser perseguido constantemente por los líderes de la organización.
• Lean Management es tanto un sistema social como técnico y ambos tienen que cambiar juntos. Sí, lean es un sistema de inventarios just-in-time, flujo continuo o procesos sin interrupciones, la adopción de soluciones IT que permitan al proceso fluir, etc. Eso es el sistema técnico. Pero eso sólo funcionará si el sistema social – la confianza en los empleados, el empowerment para tomar decisiones y mejorar los procesos en primera línea, trabajo en equipo, respeto por aquellos que están en primera línea de fuego, y el reconocimiento y el refuerzo del comportamiento positivo – todos están alineados con los nuevos procesos de trabajo. Uno sin el otro, es probable que tenga un éxito muy corto.

Y una cosa más: hablar directamente, de forma absolutamente honesta, franca y abierta tanto sobre los problemas como de los éxitos, es una necesidad para desarrollar una cultura lean. De hecho, es una absoluta necesidad para cualquier organización sana, familia, comunidad o país. Necesita charlas directas tanto de los líderes como con ellos.

Comentario final:

Si detectas una nota (¡o un grito!) de enfado sarcástico, estás en lo cierto. Esto es una respuesta a un patrón de charla que he visto una y otra vez en las más grandes prestigiosas firmas de consultoría. Durante los días de TQM, yo trabajaba en Inland Steel y una de esas prestigiosas firmas fue empleada allí diciendo que estaban implementado TQM. Formaron equipos para hacer poco más que identificar a cuanta gente había que echar. Ese era su objetivo, no ningún cambio en la cultura o en los procesos. No les llevó mucho a los empleados darse cuenta del asunto. Y lo llamaban TQM. Nada que ver. Ahora estoy viendo el mismo patrón en la misma firma y en otras. Francamente, estoy cansado de esta explotación. Hay que pararla y alguien tiene que decírselo. Si realmente quieren implementar lean o TQM entonces tienen que aprender lo que son realmente, y tener la honestidad intelectual para enfrentarse a los directivos de sus clientes con un compromiso real y cambiar el comportamiento que será necesario en esos ejecutivos. Y, eso no apelará a aquellas adictas soluciones rápidas y sencillas. Es fundamental en la ética de la consultoría que no vendas simplemente a un cliente lo que quiere pensar y oír. Tienes la obligación moral de decirles lo que necesitan, cosa que a menudo es mucho más difícil y duro de vender.

También decir, que esto no un reproche general a los consultores. Después de todo yo soy uno de ellos. Y conozco y recomiendo a muchos otros consultores que tienen integridad y capacidad para no apelar a esas fácil y rápida adicción.

Bien, ¡estoy feliz de sacar esto de mi pecho!

¡Que tengas un gran día!