Alinear el Kaizen con la estrategia global de la empresa

Hace unos días mi amigo Antonio (@avallesalas)dejaba un mensaje interesantísimo en el Grupo LeanSpain. Como creo que puede ser interés, dejo aquí mi respuesta a sus cuestiones.

La cuestión planteada era: Cómo alinear las estrategias de Kaizen de Procesos con la estrategia general de la empresa. Mi respuesta:

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Hola,

La reflexión es muy buena y correcta. Me gusta. Voy respondiendo sobre tus preguntas :-):

¿El Kaizen no se da de frente con una vision sistémica?: No. De hecho es parte fundamental de la visión sistémica. Las mejoras pequeñas y continuas no entran en conflicto con el sistema. ¿Por qué? Ver más adelante 🙂

¿Quien me dice a mi que la pequeña mejora que estoy implementando para hacer mejor mi trocito del trabajo no tiene, por efecto mariposa, una repercusion 3 pasos más allá del flow o incluso en mis clientes o en mis proveedores?: La tiene, la tiene. Pero positiva. ¿Cómo? Ver más adelante 🙂

¿Cómo se controla que el poquito que yo mejoro no afecta de forma negativa al sistema?: Fácil: La respuesta a esta y a las dos anteriores es: Hoshin Kanri :-).

El Hoshin Kanri se suele pasar por alto en muchas ocasiones pero es esencial para que las pequeñas mejoras en cada proceso estén alineadas con los objetivos del sistema. Se parte del True North y se va “bajando” hasta el nivel de proceso. Incluso muchas veces no es necesario que haya True North para hacer lo correcto, aunque esto es algo más avanzadillo. De esta forma, las mejoras que vamos haciendo en los procesos (Kaizen de procesos, lo llaman Shook y Rother, por contra al Flow Kaizen) siempre buscan acercarse al objetivo del sistema y tendrán repercusión en todo el resto del sistema (menos que el Flow Kaizen, pero tiene), pero de forma positiva. No creo que llegue a afectar a proveedores y menos a clientes, pero puede pasar tranquilamente. Aqui siempre me acuerdo de un gráfico que aparece en el Toyota Kata de M. Rother donde dos empleados miran al mismo objetivo.

Piensa en esto, por ejemplo:

Mejoras un proceso concreto y consigues acercarte 10 segundos más al takt time. Estupendo! Es una mejora estupenda. Más cerca del objetivo. Una implicación rápida será que habrá que rediseñar (o quizás no, pero hay que verlo) las rutas de los Handling Materials que a lo mejor deben ahora abastecer más rápido o cambiar alguna ruta para cumplir con el nuevo tiempo. Otra será si es necesario rediseñar o no el Work Balance Chart. Otra será que con la disminución de tiempo, la producción diaria se conseguirá antes, así que “sobra” tiempo y hay que pensar qué hacer con él, etc. Expongo esto para ilustrar que afectar, afecta seguro, pero siempre en positivo!! El sistema evoluciona a mejor con el Kaizen.

Espero haber colaborado un poco a aclarar esas inquietudes que has querido compartir con nosotros.

Precioso asunto este, por cierto.

Segunda respuesta:

Antonio tu reflexión es algo más compleja que la anterior y pone el dedo en un gatillo que dispara exponencialmente la eficiencia y que hoy está muy en boga: la gestión de la cadena de suministro. Voy un poco por partes.

Los procesos de Kaizen son para reducir muda y mantener y/o aumentar al valor aportado al cliente. Lo principal es aportar valor al cliente. Cualquier “mejora” que no haga eso no es mejora. A veces podemos caer en la visión de la producción en masa de mejorar un proceso sólo desde el punto de vista interno (maximizar el uso, etc.) pero Lean no va por ahí, como bien sabes.

En primer lugar, si un proveedor quiere cambiar la forma, cantidad y frecuencia de las entregas, solo deberá hacerlo si incrementa el valor al cliente. Date cuenta que todo ese embalaje, trasporte, etc en realidad es muda. Luego el embalaje se vuelve a quitar y el transporte ya sabemos que es pura muda. Pero tenemos un problema: son dos empresas distintas y suelen funcionar aisladas. Eso no es Lean. Lean persigue la conexión de todos los procesos desde la concepción y diseño hasta que llega a manos del cliente final. Pero hay barreras (aislamientos) entre empresas de la cadena de suministro. Si las eliminas, el incremento de la eficiencia para todas es exponencial, o en palabras de teoría de juegos, no están en un equilibrio de Nash, así que pueden mejorar mucho aún.

Así que lo primero es saber qué necesita tu cliente, cuando, cuanto y donde. A partir de ahí ya sabes hacia donde tienes que enfocar tu mejora. La pregunta es ¿Tu cliente qué necesita y en qué cantidad y con qué embalaje y frecuencia? Una vez de acuerdo con el cliente, ya sabes por donde puedes avanzar. El proveedor de retrovisores está para satisfacer las necesidades del cliente. Avanzar sólo sin tener en cuenta al cliente es un pasaporte directo a problemas e incremento de los costes.

Imagina que VW necesita actualmente un abastecimiento de 300 espejos, dos veces al día, en paquetes de plastico que traigan 10 retrovisores cada uno. Así que el proveedor lo que debe hacer es eso. Y no lo puede cambiar porque su misión es satisfacer las necesidades del cliente. Ya sabes que el paseo por el Gemba siempre empieza por el final y desde ahí vas “tirando” para atrás. Lo que sí puede hacer el proveedor de retrovisores es, si descubre una mejora, por ejemplo la capacidad de entregar tres veces al dia en vez de las dos actuales, preguntar al cliente si necesita eso. Si el cliente aún no puede dar ese salto de mejora, trabajará en ello. Pero como bien sabes, si el proveedor hace por su cuenta algo sin consultar al cliente sobre si necesita eso o no, no es mejora y es algo tipico de la producción en masa, que al final no solo no mejora nada sino que empeora.

Lo ideal es imaginarse toda la cadena de suministro sin barreras intermedias, con el producto fluyendo horizontalmente y con todas las actividades conectadas y el cliente final tirando de la producción.

Al comienzo de tu reflexión inicial, creo que todos teníamos en mente (yo lo tenía) que la mejora era en un proceso cuyo proceso cliente estaba en la misma empresa, y dí por supuesto que hablarían entre ellos y funcionaría el pull.

¿Qué pinta el Hoshin Kanri ahí? Pues todo. La única diferencia es que hay que gestionar la cadena de suministro en total como si fuese la propia empresa. Esto es un ideal que hay que perseguir. Y ya sabemos que hoy estamos muy lejos de ese ideal en la mayoría de cadenas de suministro.

Alguno pensará correctamente que antes de mejorar la cadena hay que mejorar “entremuros”, dentro de la empresa. Es cierto en gran parte.

Pero mientras mejoramos “entremuros” podemos pedir, por ejemplo, que cambie la frecuencia de entregas (gran disparador de la mejora). Pero lo pedimos nosotros, no lo puede imponer el proveedor. Imaginad que VW actuaría cómo una especie de Pacemaker (aunque no lo es, es solo una metáfora para ilustrar un poco) así que a partir de él, todos a funcionar a partir de sus necesidades. Fácil.

En resumen, el ideal será un Hoshin Kanri global, para toda la cadena, sin distinción de empresas, de forma que todas funcionen conectadas. Si funcionan aisladas y cada una hace lo que crea que le beneficia, sin tener en cuenta las necesidades del cliente, no solo no es Lean, sino que es el camino más directo a la ineficiencia. El cliente lo primero! ¿Qué necesita, cuando, cuanto y cómo? ¿Cómo se sabe eso? Implantando Lean. ¿Y cómo conseguir que todos estén coordinados en sus esfuerzos de mejora? (qué mejorar, etc) Con el despliegue de políticas y objetivos para todos y de forma coordinada, lo que podríamos llamar un Hoshin Kanri global. Como digo, es un ideal, pero los que lo han hecho han conseguido disparar la productividad, la competitividad y la eficiencia (vease Toyota) y ser inalcanzables por la competencia. Ahí están las pruebas.

Eliminar muda siempre es bueno. Cambiar formas de entrega, frecuencia, tipo de embalaje etc, afecta al proceso cliente y sólo debemos hacer lo que él necesite. Si él no lo necesita, es muda.

Me ha quedado un poco largo, pero aún se me quedan cosas que decir :)). Me es más fácil decirlo que escribirlo. Podríamos hacer un encuentro vía webcam o algo así y tratar estos temas tan interesantes y enriquecedores.

Un abrazo.

P.D.: Si alguno de vosotros está familiarizado con las recientes teorías de gestión de la cadena de suministro veréis las enormes diferencias entre esas y cómo se hace en Lean. Todos los problemas que sufre esa teoría, que está basada en los principios de la producción en masa, (problemas de coordinación, basicamente) están resueltos en Lean desde hace más de 40 años.

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