10 consejos para el desarrollo de las personas en una organización: Alma y Corazón de Lean

Cada persona cumpliendo sus obligaciones al máximo puede generar un gran poder cuando se unen todas, y una cadena de tal clase de poder puede generar un “Anillo de Poder”.

Kiichiro Toyoda. Toyota Motor Company Founder

Las personas son las que crean el valor. Son los team members (que podríamos traducir por miembros de los equipos. Esta acepción es la preferida en Lean, en vez de empleados o personal, ya que enfatiza la realidad y la cultura de que las personas que trabajan en la empresa son parte de un equipo. Y como no me termina de convencer la expresión en español, cosas de leer tanto en inglés que uno se caba acostumbrando a ciertas expresiones y luego cuesta mucho cambiarlas, con tu permiso la dejaré tal cuál en este texto: team members 🙂 ).

Como decía, son los team members los que crean el valor. Son las personas que están en el Gemba las que transforman el producto hacia lo que el cliente quiere. Por tanto, son estas personas las responsables de la principal tarea de una empresa y por la que esta, al final, obtiene beneficios. En su desarrollo y compromiso está la clave de una ventaja competitiva casi inalcanzable y de la que surgen muchas otras más ventajas: liderazgo en costes, en calidad, en tiempo, etc. El método del palo y la zanahoria no funciona. O al menos funciona muy mal. Los métodos basados en el castigo y recompensa son más de los mismo. Estos métodos nos llevan tener personas que actúan como robots en su trabajo. Personas que simplemente fichan por la mañana, cumplen sus horas y se van a casa. Personas que han sido despojadas de su iniciativa y creatividad, ambas esenciales para el avance de una organización. Sin embargo, cuando una empresa está compuesta por personas desarrolladas y comprometidas, consigue todo lo que se proponga. Esto nos lo dicen mucho, pero hoy os dejo con 10 consejos que podéis aplicar para ir construyendo ese desarrollo (nos suelen decir qué hay que hacer pero no cómo hacerlo. Hoy vamos a hablar del cómo).

He seleccionado 10 consejos de distintos libros y cartas que creo que te pueden ser de mucha ayuda a la hora de desarrollar a las personas que integran una organización. Vamos con ellas:

1) People are NOT perfect.

Cualquier empresa está compuesta de personas. Y no son perfectas. Cometer errores es parte intrinseca del día a día y es sobre estos errores sobre los que se construye una organización del aprendizaje (learning organization). No esperes que las cosas salgan bien a la primera siempre. No sucederá. Por eso es esencial la paciencia. El desarrollo de personas no es cuestión de días. Ni de meses. Es algo que lleva años. Toyota es un ejemplo en el desarrollo de personas, e incluso en Toyota hay historias de comportamientos inadecuados. Pero lo más importantes es que lo comprenden y han sabido aprender de esos errores, buscar la causa raíz y aplicar las oportunas contramedidas para que no se vuelvan a producir. Por tanto la parte buena es que han afrontado el problema y aplicado las contramedidas oportunas y la parte mala es que el mundo y el entorno no es controlable. Siempre hay variación y las personas tienen más variación que las máquinas. Cuando hay una desviación de los principios, lo más importante es cómo se afronta y resuelve esa variación. Trabaja duro en crear un ambiente de confianza y cultura positiva por encima de los errores. De esta forma descubrirás un genial desencadentante del rendimiento. Aunque a priori te pueda parecer lo contrario.

2) Aplaude la detección y la admisión de los errores.

Muy en línea con la anterior. Si cuando una persona comete un error no sabe con total certeza que no será reprendido cuando lo haga público, sino todo lo contrario, no se avanzará nada ya que la tendencia natural será ocultar los errores. En el documento “The Toyota Way 2001” revelado por Toyota en aquel año se dice lo siguiente (traducción mia):

“Vemos los errores como oportunidades para el aprendizaje. Más que culpar a los individuos, la organización toma las acciones correctivas y distribuye el conocimiento adquirido en cada experiencia. El aprendizaje es un proceso continuo a lo largo de toda la compañia en el mundo como una motivación superior y un entrenamiento para los subordinados; como los predecesores hacen lo mismo para alcanzar el éxito; y los team members comparten su conocimiento a todos los niveles unos con otros.

The Toyota Way 2001

Un reflejo de esta idea es esta historia que Mike Hoseus vivió en Tsusumi cuando fue enviado allí para su aprendizaje en el sistema de Toyota, y cometió un error (1):

Mi primera reacción fue dejarlo pasar. Probablemente nadie se daría cuenta, y nadie sabría que era yo el que había cometido el error. Pero mi conciencia en aquel momento dió lo mejor de mí, y quería ver si realmente funcionaba aquello que me habían contado sobre la admisión de errores. Así que tiré del andon y el team member leader vino a solventar el problema y me enseñó cómo sujetar la pieza con uno de los dedos libre para estabilizarla mejor. Pero él no parecía enfadado por que yo había rayado la pieza.

Entonces, en el descanso nos reunimos y el group leader nos dió información sobre problemas de seguridad y calidad y escuchó el feedback de los team members.

Hablaban japonés así que no podía comprender lo que estaban diciendo hasta que escuché las palabras “Mike-san”. Entonces presté más atención … más japonés y luego escuché “scratchee scratchee” (sería algo así como arañazo en un mal inglés 🙂 ) y luego más japonés. Ahí estaba, pensaba que finalmente iba a ser llamado para que me echaran la bronca delante de todo el mundo. Entonces todo el grupo se volvió hacia mí, me miraron y comenzaron a aplaudirme y a sonreirme y darme palmadas en la espalda y a darme la mano conforme volvían a la línea de producción. No podía creerlo, después de contrastar con el traductor para asegurarme, confirmé que me estaban aplaudiendo por cometer un error y admitirlo. Me sentí de maravilla. ¿Sabes qué pasó la siguiente vez que cometí un error?

3) Enseña en el gemba. Trabaja en grupo y resuelve problemas en equipo.

El viejo dicho “Todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros” está muy presente en Toyota. Olvida por el momento la enseñanza basada en powerpoints. Enseña haciendo: learning by doing se dice en Lean. La mejor enseñanza tiene lugar en el gemba y de persona a persona directamente. Fomenta la ayuda en la resolución de problemas y el trabajo en equipo. Practicalo diariamente. De esta forma se crean vinculos muy dificiles de superar. Es en este tipo de enseñanza donde está el secreto. Enseña más con tu comportamiento que con tus palabras. Y hazlo cada día y en cada oportunidad. Se te presentarán muchas a lo largo de la jornada. El aprendizaje está en la resolución de problemas.

4) Atrae, Desarrolla, Capta el interés, e Inspira a las personas

Atrae a las personas con las caracteristicas adecuadas para ser entrenados y colaborar en la creación de valor.

Desarrolla a esas personas para tener la capacidad de producir con calidad cada día.

Capta el interés de esas personas para que vayan más allá de simplemente hacer el trabajo y mejorar cómo se hace el trabajo.

Inspira a las personas para que estén comprometidas con la organización y continuen aprendiendo creciendo y dando lo mejor de ellos mismos para el cliente y la sociedad.

5) Un lugar de trabajo limpio y seguro.

Lo líderes deben articular y reforzar su compromiso con un entorno seguro y saludable. Lo primero es implementar sistemas para prevenir accidentes y deterioros de la salud (incluye ergonomía). Es una de las principales tareas de los responsables y no puede ser delegada de ninguna forma y deben estar vigilandolas continuamente.

6) Abre canales de comunicación.

Es necesario garantizar que en todo momento existen canales de comunicación libres y abiertos entre todos los miembros de los equipos para enfatizar la confianza mutua y el respeto, compartiendo sus puntos de vista con los responsables y estos animando a los team members a participar en actividades de equipo y a compartir sus ideas. Los responsables deben liderar desde el gemba, no desde una oficina.

7) Liderazgo servidor (Servant leadership)

Los lideres están para servir a los team members. Enseñan, entrenan y apoyan a los team members en el desarrollo de su trabajo. Dicho de otra forma y como decía al principio, sirven al equipo. Y lo hacen clarificando y reforzando objetivos comunes, especificando e integrando los papeles de cada team member y las tareas de cada uno, articulando trabajo estandarizado, programando reuniones, asistiendo en la resolución de problemas y asegurando el reconociemiento ganado.

8 ) 3 formas de respeto: Evitar muda, mura y muri.

Esta viene directamente de John Shook. Evitar despilfarro (muda), la variabilidad (mura) y el trabajo tensionante (muri) son tres formas de respetar a los team members. Con la primera le estamos diciendo que apreciamos su tiempo y esfuerzo y por tanto no lo vamos a desperdiciar. Con la segunda le decimos que su trabajo podrá ser desarrollado de forma continua y constante, sin altibajos y cambios de ritmo continuos. Y con la tercera le decimos que no se van a quemar. Evita por tanto estas tres formas de despilfarro (también conocidas como 3M’s): muda, mura, muri.

9) Una forma diferente de pensar.

A veces nos resulta dificil adoptar este tipo de comportamientos debido, quizás, a nuestra cultura occidental. Nosotros solemos poner más énfasis en el individualidad que en el trabajo en equipo. Más énfasis en el corto plazo que en el largo plazo. Más en rehuir situaciones que en ayudar al otro. Y sin embargo es justo en esas acciones que tendemos a evitar donde está el secreto del éxito. Vale la pena un pequeño esfuerzo en adquirir el nuevo hábito ya que las recompensas que nos esperan son magníficas.

10) El núcleo de la filosofía Lean no es negociable.

Estos principios no son negociables. La visión a largo plazo, la mejora contínua, el desarrollo de las personas, la estandarización, la innovacion, la mentalidad “problem-solving” y el resto de principios. Una planta será distinta a otra. Una en Munich será distinta de una en Madrid, pero los principios subyacentes son exactamente los mismos. En su mantenimiento está la clave del éxito. A lo largo del dia a dia encontrarás muchos problemas y barreras pero nunca renuncies a estos principios. Aunque te resulte dificil. Nadie dijo que sería fácil. Pero es con diferencia lo mejor. Y merece la pena el esfuerzo.

Como ves he resumido bastante para evitar alargar en exceso esta entrada o articulo. Como siempre, te ofrezco continuar la conversación en los comentarios, donde podemos tratar con más profundidad algún detalle que te interese o sobre el que tengas dudas. Nos leemos en los comentarios 8)

(1) Compartido en Toyota Culture, J. Liker

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2 pensamientos en “10 consejos para el desarrollo de las personas en una organización: Alma y Corazón de Lean

  1. Estoy completamente de acuerdo contigo. En mi humilde opinión, sin la gente y sin el respeto a las personas no tiene nada. El trabajo fundamental de un líder es desarrollar a la gente y la cultura. Cuando este trabajo es exitoso, cualquier mejores logrado por medio de Lean van a durar.

    • Hi Natalie:

      Thanks for your comment. I completely agree with you: Respect people is a foundation of Lean, as Ohno said, and develop leaders who live this philosophy is a core task in any organization.

      Welcome to the blog 🙂

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