¿Por qué las mejoras en la producción no se reflejan en los estados financieros?

Números y números

Es muy habitual que en el inicio de la transformación Lean, en cualquier empresa, comiencen a verse mejoras por todos sitios en la planta (Gemba). Las primeras medidas (KPI’s) que vemos mejorar son el Lead Time, el First-Time-Through, los Inventarios (WIP-to-SWIP, Cycle/Buffer/Safety Stocks), la Estabilidad (Day-by-the-hour report), el Cycle Time, la transparencia, el orden, la limpieza, la reducción de los recursos necesarios, la reducción de espacio, Flexibility, Responsiveness, etc. Sin embargo pasa algo curioso: los estados financieros no mejoran apenas. Y la mayoría de la veces, empeoran. ¿Cómo puede ser esto posible?.

La gente de producción se confunde. Dicen: “¿Cómo puede ser que la situación en operaciones sea cada vez mejor, y sin embargo, los estados financieros, que se suponen que deben reflejar la situación real de las actividades de la empresa, digan lo contrario?”. Es el clásico dilema conocido como “Mejoras operacionales y ninguna mejora financiera” (traducción mía, en inglés es “operational improvements and no financial improvement”).

Claro, la mayoría de directivos cuando ven esto piensan: “Esto de Lean no está funcionando en mi empresa. Si tan bueno es como dicen, ¿por qué no veo el impacto en las cuentas?”. Y la decisión suele ser interrumpir el proceso de transformación Lean y volver a los antiguos métodos que, aunque mucho más ineficientes, pero tienen más impacto en las cuentas financieras. ¿Dónde está el problema? ¿Es que Lean no tiene impacto en los estados financieros?

Bueno, pues sí que los tiene. Evidentemente. Pero el problema es que estamos intentando medir las mejoras de Lean con una contabilidad basada en los principios de la producción en masa. La contabilidad que actualmente usamos está construida para empujarnos a hacer las cosas mal: Producir por lotes, sobreproducir para que el coste unitario que solemos calcular sea más bajo, etc. Lean viola todos los principios de la producción en masa, por eso la contabilidad de costes que usamos no sirve. No nos dirige en la dirección correcta y nos aleja que una producción eficiente. Hay que cambiarlas. Es un error mezclar Lean con las medidas tradicionales de la contabilidad de costes. Eso crea conflictos que nos hacen tomar decisiones equivocadas.

No es recomendable eliminar el sistema contable a las primeras de cambio, pero sí ir quitandolo de enmedio conforme se avanza en la transformación Lean (al menos quitarlo como base para tomar decisiones, por que las cuentas hay que presentarlas conforme al PGC, claro). Tener un control financiero es fundamental y una empresa no puede, bajo ningún concepto, eliminar el sistema que está usando y quedarse sin nada. Pero sí hay que tener en cuenta que hasta que las nuevas medidas se vayan implantando, las viejas no nos pueden servir para tomar decisiones.

Las medidas de contabilidad Lean son sencillas, directas, fáciles de tomar y útiles. Por eso se necesita que la gente de finanzas entienda el cambio Lean. Si no tendremos enemigos muy incómodos. Un objetivo de las medidas Lean es que el personal financiero libere tiempo de hacer cosas que no aportan nada y puedan dedicarse a un análisis más útil para la empresa.

Ten siempre presente esta divergencia entre los resultados reales y los que te da la contabilidad tradicional, para evitar tomar decisiones equivocadas. No es la primera vez que me encuentro esa situación.

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